为何Salesforce的CRM模型,到中国就不灵了?



 

 

随着国内信息化技术的发展,我国越来越多的企业开始着手信息化技术改革,销售型的公司开始使用CRM来管理客户资源以及销售。将客户资源以及销售跟进迁移到云端,有助于企业进行统一管理。有谱CRM作为市面上最受欢迎的CRM之一,能够帮助企业解决很多管理上的难题。

 

 

谈及CRM,几乎所有企业级领域从业者都会在第一时间想到Salesforce。作为如今全球最大的SaaS公司,它的确对全球SaaS领域都有着举足轻重的影响。

 

 

在本文中,将从Salesforce的演进史,详述CRM领域的变革,并由此一窥中国CRM市场云图。

 

 

本文核心的Salesforce发展史,来源于六度人和(EC)创始人张星亮先生在崔牛会的内部分享,牛透社整理而成。

 

 

1CRM雏形初现

 

1999年,Gartner提出了CRM概念,也正是在这一年,Salesforce成立。但这其实还并不是CRM最早的历史。

 

 

早在1993年,Siebel就横空出世,创造了全球第一代的CRM工具。故,从业者们称其为CRM的鼻祖。

 

 

Siebel还叱咤风云的年代,CRM的核心是让销售团队可以更好地协同工作。

 

 

具体来看,如果一家公司要去打单,首先涉及的角色是商务人员。商务首先思考哪里有商机,然后针对商机写方案,方案写好后,就进入到第三步的招投标。当然,这里面还需要考虑客户是否有预算,有多少预算。这些信息都在一个项目组里共享,最后预测出这个标能挣多少钱。

 

 

众多这样的标书就组成了销售团队一年的KPI,如此一来,销售人员就可以大致预测到今年的KPI能完成多少。如果按这样的情况,难以达到KPI标准,就可以思考是商机不够,还是招投标过程中丢掉的订单太多,又或者是招标之后的实施做得不够好,导致回款不够快。

 

 

让顾问式销售团队,项目式销售团队能做项目协同、信息共享,并且能让项目经理尽可能准确预测公司今年的销售完成率,这是Siebel推出的CRM的本质。

 

 

而在这之后,Salesforce将这套理念搬到了Web上,引领了SaaS行业。Salesforce之所以能成功,在于它当时抓住了一个核心点SFASalesForceAutomation),而SFA是最容易让销售标准化的一个过程。

 

 

试想一下,如果你的销售过程是足够标准化的,你的工作结果自然就可以相对准确的预测。

 

 

当然,其成功与美国本土市场的特性有极大关系,也正因如此,当Salesforce的这套理念被人挪到中国时,就出现了滑铁卢。

 

 

2、中美销售市场差异

 

我们发现,Salesforce的这套思想放到中国当真是有问题的,最直接的体现就是:最早沿用这种理念的两家中国企业,销售额到了两千万美元的时候,就很难再进一步了。除此之外,国内企业互联网巨头用友曾参考Siebel做了一款产品,尽管用友有着国内最顶级的渠道团队,但最终在国内搞定的客户也不过一千家,销售额不过三千万,最终夭折。

 

 

但这并不是说用友,又或是其它先驱实力不够,相反,他们都是业内最出色的一批厂商,否则不可能走在行业之前。那么,他们为什么都失败了呢?

 

 

我们来深度解剖源于Siebel,并在Salesforce手中进一步发扬的这套模型。国内厂商都尽数失败主要有两大原因:

 

 

1.这套模型很适合知识型的销售

 

通俗地来说,适合那些牛逼的销售。比如:用友、金蝶、IBM这些公司的销售,这套模型很合适。

 

 

但要知道,国内这样牛逼的销售员其实非常少,这与美国截然不同。美国属于典型的知识输出国,大部分的企业都是知识型的企业。而知识型企业的销售,又是典型的项目型销售。我们所熟悉的:IT企业的销售、品牌和设计的公司的销售、营销广告类的销售,皆属于此。

 

 

但问题在于,这类销售在美国是最主流的群体,但在中国恰恰相反国内这类销售太少。

 

 

整体来看,销售人员主要分三类:

 

 

1)项目型销售

 

即上文所谈到的知识型销售。

 

2)关系型/商务型销售

 

比如卖房、卖车、做英语培训、卖理财产品的销售人员,他们就是典型的关系型销售,或者说商务型销售。这类销售有两大特征:

 

 

特征一:单兵作战,团队协作需求低。他们需要做的就是个人和客户长期保持良好的关系,就会有人愿意买单。

 

 

特征二:长期面向大量客户

 

IBMSAP这类企业的销售,每年只需要紧跟十几个大单即可。但对于卖房、卖车的这类关系型销售,他们需要面对至少上千个客户。并且众多客户里,他不知道谁最终成交的可能性更大。

 

 

这类销售在中国是最多的,从数据上看:中国大致有800万名销售,其中500万左右都是关系型销售。

 

 

3)外勤销售

 

比如零售业的巡检员,他们需要在各个门店查看库存有没有补齐,如果有问题,可及时调整。

 

整体来看,外勤销售高度集中在农牧业和零售业这样的行业。

 

 

2.其核心价值在国内市场难以体现

 

这并不是说这类CRM没有价值。放在美国,外国人的销售工作是相对公开透明的有多少商机、中了多少标、实施情况如何,他们能根据这些信息相对准确地推算出今年能达到的销售额。

 

 

而中国截然不同,很可能前面的这一连串过程都没有,一个美女销售或者关系极好的销售人员直接搞定了甲方,就拿到了标。

 

 

正因如此,在中国目前的环境下,项目型销售的结果很难预测。做过销售的人可能深有体会,自己本来已经中标了,但可能突然被踢掉,又或者已经进入新一轮名单后被告知失败。其原因或许是关系极好的销售人员直接搞定了甲方的领导。

 

 

我们所说的Siebel这类CRM,一个很重要的价值就在于预测销售的工作成果,而这样的情况大大削弱了这个价值。

 

 

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