销售机会管理体系如何有效落地?




销售机会是客户生命周期中的一个区间,处在客户由线索转化为销售机会(商机)后,到客户赢单/输单为止。1996年,IBM将销售机会管理体系引入中国,受到企业广泛推崇。这一体系的本质,是把机会到赢单/输单的转化过程细分成不同阶段进行管理,因此比较适用于成单周期比较长的客户或是一些其他的大中型订单。


企业想要有效落地机会管理体系,首先要把我们的销售机会做出不同阶段的划分,明确各个阶段的变化依据。比如说,销售是否电话、邮件、线下拜访过,当面或线上展示过产品、客户告知预算、客户明确表示出意向等等行为,都可以作为阶段的变化依据,企业要结合自身实际情况,做出明确规定。


不同机会阶段如何定义?


如果不能明确定义自己的销售机会阶段,以及阶段转化依据,我们不妨站在客户的角度倒推一下,他们的采购流程是怎样的。


一般情况下,客户在正式采购之前,首先会确认采购计划,分配采购预算,接下来在对市面上的产品进行对比评估、询价,选定产品或厂家经会议讨论通过后,买卖双方敲定合同细节,产品交付,到最终打款为止,采购才算正式结束。特殊一些的可能还要走招投标、采购审计等流程,我们可以根据自己的实际业务场景去推算客户的采购流程,从而将几个明显的采购阶段定义为我们的机会阶段。


比如,第一阶段:客户明确告知了他们的采购计划(或确认客户对产品的采购预算等),同时也是建立销售机会的标准。(20%)
第二阶段:经过不断的电话、邮件沟通,客户深入了解、使用产品或收到样品一段时间后的询价(或进入招投标流程等)。(50%)
第三阶段:双发敲定具体合作内容及合同细节。(80%)
第四阶段:赢单。(100%)


机会管理的作用


各个机会阶段由上向下分级转化,逐渐收窄,最终成交或输单,形成销售漏斗。每个阶段同时代表着客户当前状态下成交的可能性,在乘以预期成交金额,得出的数字就是这个客户目前阶段对我们的价值。这就是机会管理的作用之一,未成交客户价值量化。


量化未成交客户的价值,有助于销售人员合理分配时间精力,手上有100万处于第一阶段(成交率20%)的机会和50万处于第二阶段(成交率50%)的机会,经过比较第一个客户对我们的价值是100*20%等于20万,第二个客户是50*50%等于25万,该优先跟进哪个就比较容易做出抉择了。接下来,经过时间推移,虽然第一个客户没有做重点跟进,但也成功转化到了第二阶段,这时它的价值就变化为100*50等于50万,我们就要抽身出来重点对待了。


当然,结合实际情况考虑,普通销售人员可能并不会这么在意自己的客户处在什么阶段,该怎么计算,怎么规划精力,而是更愿意跟自己比较熟悉的客户打交道,这是人性使然。这时,就需要我们的销售leader们去掌控全局,通过销售漏斗数据,全盘掌握团队客户所处机会阶段,同时综合团队目标、市场策略、时间成本等,该重点跟哪个,什么时间跟,超过多长时间就放弃,在内部会议上给销售人员做出指导甚至强制命令。除此之外,销售leader们还要注重客户是否具备阶段转化的标志,各阶段向下的转化率、平均阶段耗时等更加细化的指标,查缺补漏。这也是机会阶段管理的另一个作用,协助销售leader做出管理决策。


每个销售人员手中的机会汇总到一起,形成团队整体的销售漏斗,帮助我们预估手上的机会最终能带来多少销售额,这是机会阶段管理的又一个作用,预测销售金额。预测出的销售金额是否足够完成团队的业绩指标。如果不够,是否要让销售人员去开拓新的机会,还是集中精力促成现有机会向下转化。这一切,在CRM的销售漏斗图表中都会呈现出来。


以有谱CRM举例,销售漏斗可以按人员、时间等不同维度,汇总或分阶段量化客户价值,预测总金额越高,漏斗所处阶段的图形的占比就越高,非常直观。如果第一阶段的漏斗占比过高,但成交概率过低导致最终预测成交额与业绩目标相去甚远,那我们要做的就是督促销售人员将自己手中的机会向下转化,而不是开拓新的机会。


在这过程中,同时可以评估销售人员的销售能力。有的销售善于开拓新的机会,对于机会转化束手无策,而有的销售则相反。身为管理者要做的就是引导并帮助他们突破瓶颈和障碍,成长为综合能力强的全才,或是干脆按照能力分组,一部分专职负责开拓机会,另一部分负责转化机会,做到人尽其用。


这一切看上去是那么的美好,但现实中将这套制度落实下去往往不会这么顺利。


机会管理体系怎样有效落地?


首先,机会阶段设置不要太复杂,除非你所处行业有着非常规范的销售流程,且流程内每个阶段区别明显。如我前文所讲,包括赢单在内前期我们把机会设置为4个阶段就已经足够了。随着时间积累,可以在根据机会跟进中的实际情况进行细分、调整、优化。


第二,为了使机会价值量化及销售金额预测更加准确,我们在制定阶段时,也要尽可能让每个阶段对应的成交概率更加精准,这往往需要销售leader、总监甚至CMO们凭借过往的经验,或是数据去做出判断。总之,要把这件事重视起来,上升到公司层面进行决策。


第三,执行层面。机会的创建,转化,都是由销售人员在系统中去填写的,数据准确与否,是否实时更新,不可能依靠每个人的自觉。销售leader需要在晨会、周会上不断的推进销售去填写,或者制定相应的行为规范,减小数据误差。比如一个机会很长时间都处在第一阶段某一天却突然成交了,非特殊情况下这一定是不合理的,要做出相应处罚,否则就是我们的阶段划分出了问题。


最后,如果公司的目标客户既有成单周期较长的大中型客户,又有时不时冒出来能快速成交的小客户,那么对于这些小客户我不建议加入到机会管理体系中,必要性不大,直接绕过机会单独管理线索到赢单的过程就可以了。因为小客户跟大中型客户是两个维度的数据,强行揉在一起只会增加我们的机会管理成本,扰乱数据的准确性。

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