项目太忙找人外包了,对接人员要如何监督管理呢?

  大家知道不少公司自身是不擅长做项目活动管理的,他们对自己的产品、业务很熟,却不太懂得如何通过项目管理让自己的业务活动更有效开展,因此将项目外包给专门的项目管理团队无疑是一项好的选择。


  但是将事情外包出去并不代表一切就万事大吉,项目公司可以啥也不管的当甩手掌柜,若如此会为项目带来很大的隐患,因此公司必须安排对接人员参与外包的项目管理,保障对方交给自己的成果是自己需要的。那么,到底应如何对外包团队进行监督管理呢?

  一、选择业务外包的原因与管理难点

  许多公司的人员虽然比成立之初已经扩大了好几倍,但相比市场规模的增长,还是出现了资源紧缺的问题。因此,不少项目活动的现场安装调试等工作,全靠自己人已经无法满足客户的需求了。企业管理者因此选择通过引入外包团队来解决自身资源有限与市场日益扩大的矛盾。

  那么,引入外来资源后,为了做好外包团队的管理工作,公司安排的与外包团队对接的管理人员就需要制定关于外包团队的管理考核制度来约束其工作的质量,预防怠工。而关于外包管理主要面临着两个方面的难题。

  1、如何制定绩效考核

  因为采取了“包工”的方式,项目经理面临的最大难题就是,如何制定合理的绩效考核办法,能让那些外包团队的现场人员尽可能高效地工作,从而有效降低人力资源的成本。

  2、现场考核监督不现实

  另外,现场考核打分也很难得到落实。虽然现场团队也有负责人,但是不能确保考核打分客观、准确,因为公司工程部人员非常有限,无法对现场的外包人员做到全程监督。

  二、对接人员不能放弃外包管理责任

  首先对接人员需要明确的一点,工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看,将包含风险的工作活动交由第三方执行,属于“转移风险”的策略,即:将风险本身,连带风险的后果、影响都转移出去了,自己无须再面对那些潜在的风险。

  但是,“转移”出去,不等于对这部分工作就可以不闻不问了。虽然技术层面的活动确实是由外包团队完成,但如果项目经理连管理层面的责任也放弃了,那么未来风险发生的可能性依然不会改变。

  也许有人会说,既然外包了,那就肯定是有合同的,可以用合同里的处罚条款来约束外包团队啊。的确,任何规范的合同文本中都少不了针对违反合同约定的行为、后果给予处罚的规定。

  而且,如果真的到了要动用罚则的时候,危害往往已经发生。这种事后弥补性的处罚,对项目工作本身,甚至项目目标的达成通常都会造成不良影响。因此,对由外包团队承担的那部分工作的管理,同样不能忽略,甚至放弃。

  三、项目经理怎样做好外包工作管理

  多数对外与外包团队对接的都是项目经理,而对于外包团队的工作管理,与项目经理直接管理自己项目团队自然是不同的。那么,对于外包团队,项目经理应该如何开展必要的管理工作呢?

  1、项目范围、需求要明确、及时

  通常情况下,外包工作的范围是明确的。哪些是外包团队该做的,哪些是不该做的,理论上都应该以合同条款的形式被严格记录,泾渭分明。

  对于那种需求明确的外包项目,可以签成固定总价合同。如果是那种范围难以事先严格界定的工作,比如软件外包项目,也可以采用成本补偿类合同,即先有一个框架合同,最后按具体发生的工作量作为最终结算依据。

  但是,不论哪种形式的合同,工作完成的标准,也就是衡量外包团队工作完成情况的客观依据,必须要充分、明确。站在相关方分析的角度看,外包团队的特点是权力偏小,但是利益影响偏大。

  项目经理要确保与外包团队之间相关信息传递的及时、准确,要第一时间了解外包工作状态、传达工作要求、回复外包团队的问题。特别是有了新的要求、出现了新的工作标准,尤其是发生了与合同条款不一致的变更的时候。如此才能让外包团队清楚地知道应该如何开展工作,以满足需要。否则,标准不明、需求不定,已经完成的工作还需要返工,不但会阻碍项目工作的正常推进,更将严重影响外包团队的士气,破坏双方的合作关系。

  2、双方遇事应积极支持协助

  对于已经外包的那部分工作,项目团队还应做到密切沟通,及时了解外包团队遇到的问题,并积极主动地提供必要的支持和协助。

  尽管项目团队和外包团队之间是甲方和乙方的关系,但是在面对客户的时候,要当作一个整体来看待。在具体工作中,不涉及合同条款、不涉及法定责任的情况下,双方都应该互相支持、互相配合。

  这有助双方打破那种传统上冷冰冰的甲乙方关系,变成互相支持、利益共享、联系更加紧密的合作伙伴。

  3、多方面进行工作考核

  前面已经提到了,即便是外包的工作,项目经理也不能有甩包袱的想法,更不能仅仅依靠合同中的处罚条款来约束外包团队的行为。与管理自己的团队一样,工作绩效的提高,离不开严格、合理的考核。

  一般来说,评价和衡量外包团队工作的完成情况包括技术和表现两个方面。技术方面的评价标准通常比较容易量化,结合合同中约定的相应技术指标、管理要求,比如进度、范围、质量等,能够得到比较清晰、明确的量化标准。

  而表现方面的评价内容多数都是主观体验性质的,如客户满意情况、工作中特定行为规范的遵守情况、信息反馈及问题处理的及时性、有效性等。对于这些常见的评价指标,要想获得及时、准确的信息,项目经理可以采取定期或不定期现场巡视检查与客户反馈相结合的办法。

  另外,通过现场客户拜访,项目经理也能了解外包团队更多、更真实的现场工作状态与表现。这种多角度、全方位的监督,能够给外包团队带来一定的压力,进而起到规范和约束工作行为的作用。

  现在服务业务越来越多,只有你想不到的,没有服务市场做不到的。现代企业当出现不在自己擅长范畴或是人力不足情况时,都会选择外包公司为自己服务,让专业人员做专业事。项目外包也是较为普遍的事宜了,只要管理者做好外包团队的管理,外包项目也能为企业节省较大的经济效益。