项目组合管理在企业项目管理中起到承上启下的关键作用，它是企业战略的有力支撑，也是对项目具体执行理论探索的监管和指导。在进行项目组合管理时，首先要明确总承包企业的战略，并根据一定的决策准则(如市场区域、专业领域、同属一个业主，资源状况等)，评估其是否有必要组合在一起。在明确项目组合包含的项目之后，根据项目的周期、规模、成本费用、技术复杂性等，对项目组合中的项目进行统筹安排，进行具体的项目实施工作。项目组合管理效果直接关系企业战略的实现和收益的回报『6]。具体地说，项目组合管理对国际工程总承包企业项目管理中的作用体现在以下几个方面：
(1)项目组合管理架起了公司战略与工程项目之间的桥梁，项目组合管理过程从企业战略输入信息，协调统一多项目的综合效益，从而体现企业的整体战略利益。
(2)项目组合管理是企业中多个项目的资源优化、共享和配置的中心，对项目组合下的项目提供各种技术、人力和资源支持，在企业范围内对项目资源合理分配，平衡资源负载，进度安排上进行合理优化，保证关键项目优先实施。
(3)促进多项目执行过程中的交流。项目组合管理给总承包企业的决策层和执行层(纵向)、以及不同部门之间(横向)项目参与者提供了一个交流的平台，使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。
项目组合管理在国际工程总承包企业中的应用探索
构建国际工程总承包企业项目组合管理生命周期目前，参照单项目管理生命周期过程，借鉴Mark Lycett的观点认为项目群管理生命周期划分为四个阶段：项目群辨识阶段、项目群计划阶段 项目群执行阶段和项目群终止阶段，从而提出了国际工程总承包企业项目组合管理生命周期，如图2所示。
将国际工程总承包企业项目组合管理生命周期分为4个阶段：项目组合启动阶段、计划阶段、执行阶段和结束阶段。启动阶段主要是根据公司战略、对现有企业中的正在开发或执行的项目进行关联分析，分析项目之间存在着何种关联性，存在何种冲突与约束性或利益的相关性，并对某一区域的存在一定相关联的多项目，或者对某一专业领域的多项目进行组合性分析、机会识别以及初步项目组合可行性研究，这样既有利于管理，有利于项目之间的协调与信息的沟通，有利于资源的共享与事先协调与平衡，完成《项目组合建议书》。
计划阶段主要成立项目组合办公室，确定项目组合办公室主任(项目组合经理)、办公室岗位职责及人员配备，建立项目评估与选择机制以及编制项目组合计划。执行阶段主要是根据各项目当前状态，及时了解项目组合的信息和变化情况，及时对项目环境、战略目标、影响因素等的变化情况进行审查，动态地跟踪项目的执行情况，进行资源优化组合和变更控制。结束阶段主要是完成各项目，并按照单项目的要求对项目进行移交与验收
项目组合管理在项目管理信息系统中的使用状况中的最后一个项目也关闭或转移到其他多项目管理方式或另一项目组合中时，由工程管理部牵头代表公司对这项目组合的总体性工作进行检查与验收;当项目组合工作结束后，项目组合管理办公室人员配合工程管理部负责对项目组合的审计工作，和对项目组合进行总结与项目组合后评价工作，并将项目组合的相关文件、资料移交工程管理部进行存档，最后解散项目组合团队。