由于制定进度计划的工具，主要是甘特图和网络图(包括cpm/pert，即关键路径法/计划评审技术)，所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图，而忽视了影响项目进度的其它软技巧，如需求调研的方法、项目协调、团队磨合时间等。
一、掌握正确的需求调研方法
很多项目组一提到需求调研，就马上想到与用户访谈。在项目一开始，就与用户面对面访谈，并不是一种好的需求调研方法。
一般来讲，项目实施方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在it项目中尤为普遍。因此，在访谈过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略。只好开始第二次调研，回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可能会重复两、三遍。
在这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的调研时间相应拉长，客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍，开始文献调研。在阅读文献的过程中，就能够搞清楚对方的一些基本业务术语，并且对用户的业务流程有一个初步认识。
其次，如果需要，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节，树立一种感性认识。
第三，在此基础上，根据文献调查和实地考察中发现的问题，有针对性地列出访谈大纲，与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高，用户也会因为项目组提到的问题很专业、有针对性，从而产生较强的信赖感。有的项目组在访谈完后，就认为得到了用户的真实、完整的需求，从而开始项目设计。事实上，有些it项目比较敏感，因为访谈的结果是要记录的，用户为了回避自己的“风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲。
正确的方法应该是在访谈后，继续进行第四项任务，即发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到比较真实的需求信息。项目管理者联盟
最后，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚，而对于与其它岗位、其它部门的业务“接口”就不清楚。这时，一定要请用户单位的高层业务主管，作一个全面的业务报告，这个报告应该是总括性的，既能使项目组看到用户业务的全貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间比较富裕，从而缩短进度。项目管理论坛
二、树立综合协调的观念
从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。
首先，it项目的范围会影响it项目的进度。一般来讲(指假设其他要素不变，下同)，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长;反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效缩短。
同样的，it项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。
如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。显然，在缩减进度时，可以考虑上述各专项管理之间的协调，即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。
三、缩短团队组建与磨合时间
任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。
组建阶段(又叫形成阶段)：项目组成员从各个方面抽调而来，每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，担心他们在项目中的角色，是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。