在企业信息化项目中，做为最关键人物的项目经理，是技术重要还是管理重要?这个问题就如同是鸡先生蛋还是蛋先生鸡这种悖论，古往今来多少人参与辩论，也是说不清道不明。在中国，“技优则管”是一个普遍现象，这既符合中国的国情，又符合大多数企业的实际。但这种情况在最近发生了变化，通过对国外项目管理经验和典型案例的研究，使人逐渐怀疑“技优则管”的正确性。而像企业信息化这种关系到企业生死的项目，更是需要管理人选的细细斟酌。
曾经多次完成过太空探险的美国航天飞机“哥伦比亚号”，在今年2月的一次太空探险任务中返回地面时突然解体，机组人员全部遇难。查明的原因表明：是一块耐热材料受到了外部物体的撞击脱落，造成航天飞机在返回地面时耐不住与大气层的摩擦所产生的高热，从而造成空中解体。这件事又一次证明系统理论的一个结论：随着人造系统的规模越来越大，要保证系统的质量就越来越困难。
在航天飞机中有260万个零件，每一个零件的瑕疵都可能造成致命的后果。信息系统与航天飞机有类似之处：它也是一个复杂系统。一个信息系统中包括了计算机设备、网络设备、软件、数据库等多种成分，它的数据处理和业务逻辑涉及到企业中上上下下、方方面面的各个层次、部门、人员和活动。因此，在信息系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。根据我们的观察，不少企业就是因为不懂得如何对信息化工程进行有效的管理和控制，结果在信息化的过程中被动地应付各种事件，造成工程拖期、资金超过预算等问题频频发生。
这就告诉我们：项目管理知识对于企业信息化是十分重要的。
信息化项目管理为何更难
项目管理的知识源于第二次世界大战中的研究，冷战时期又在美国阿波罗登月计划中发挥了巨大的作用，从而成为管理学界广泛关注的理论。一般的工程项目常具有这样几个特点：第一必须在一定的时间范围内完成;第二受到人力、财力和物力等资源的限制;第三，它需要施工队伍的人员按照一定的计划进行有效的合作。信息化建设同样具有这几个特点。但是应当看到，信息化项目的目标更难以清晰定义，项目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确，客户的要求也可能会变化。因此，信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。
因为信息系统项目实施是企业信息化的关键，项目主管肩负着企业信息化成败的重任。因此，必须给项目主管以相应的权力和管理的职权范围。通常，信息化项目主管应当由企业的CIO、或者由企业领导班子中的一位副总经理来担任。
随着软件技术的进步，现在，项目管理小组可以用现成的项目管理软件包，来帮助我们很好地控制信息化工程中的各种相关活动。用PERT图、Gantt图等手段，可以将相关的活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是“关键活动”等清晰地表示在屏幕上。这样，可以帮助项目控制者找到工程中的瓶颈，确定各个活动对项目最终完成的影响。这类图形化的项目管理软件通常还具有以下一些功能：
可选定某些里程碑标志，从而将开发工程划分为不同阶段;
可以进行可行性分析，从而更好地完成项目的规格说明书;
可设立项目的详细规格标准;
可设立项目批准的流程。
理清项目管理要素
尽管项目管理软件包可以帮助我们提高项目管理的效率，但实际上信息化项目还牵涉到许多复杂的因素。对于项目主管来说，保证在预定的时间内完成项目是一个基本的目标。但同时还必须考虑到信息化项目中的其他目标，而且这些目标往往是相互制约的。为了保证工程按期完成，将一些表面上不重要的工作省略，就可能使得最终开发出来的系统质量降低。因为开发工程超过了计划时间，动用更多的程序员来加速开发，却可能使得开发费用超过预算。因此，项目主管通常应考虑影响项目进展的多种因素。
项目管理的基本内容
信息化项目是知识密集型的项目，与项目组人力资源关系密切，项目组成员的构成、责任心、能力和稳定性对信息化项目的质量以及是否成功有决定性的影响。项目主管应有效地使用人力资源，明确主要开发人员的职责和任务，提前做好有关人员力量的搭配，尽量使各个工程阶段中人员的变动不要太大。