项目管理的5个维度及其集成创新模式

  需求分析的启动过程要定义需求分析的范围,是在国内市场上调研,还是在全世界范围内调研?目标是什么?当范围清晰后,要为需求分析安排一个计划,调研的方式是什么?是发邮件还是打电话?计划完成后,需要实施。过程中,根据计划进行控制,在规定的时间点是否已完成计划规定的任务,如果没能达到计划要求,就需要加以调整。根据对所收集信息的分析结果,提交调研总结报告,进行最后的收尾工作。


  1、管理过程维度

  管理的过程一般被认为是“被实践证明”的标准,即必须遵守的工作范例和流程。项目管理的过程被定义为五大过程组,这些过程组通过所产生的结果相互关联一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的输入和依据。

  2、生命周期维度

  项目的生命期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段,一般将项目划分为“需求分析、方案设计、项目执行、项目收尾”4个阶段。需求分析是要明确项目要求及目标;方案设计是为实现项目目标制定出一个切实可行的实施计划,有了设计方案就要严格执行;项目执行是实现项目产品并进行监控的阶段;收尾阶段是将项目产品移交给客户(或用户)并将经验(组织过程资产)进行归档。至此,项目圆满结束。

  这样一个最简单的过程就是项目开发的生命期,或称为“短周期”,是一个以临时组织形式集成资源完成任务的周期。与此相对应的概念还有长周期,它还要包括项目前期及产品实现后的运营和维护阶段(即投资回收的阶段),运营和维护阶段通常以永久组织的形式集成资源来履行。长周期(也称作典型项目生命期)概念的提出,是现代项目管理的重大创新。项目长周期的概念是在短周期的基础上加上项目前期及项目产品交付后的运行维护阶段和产品的废弃处理阶段,它的作用主要是用于对项目的可行性方案分析和对实施项目的多方案评价与优选。大多数政府项目和公众设施建设项目都采用长周期进行管理。在PMBOK中,长周期可以理解为产品生命周期,短周期可以理解为项目生命周期”。

  3、知识领域

  项目管理是一项综合努力——在一个领域采取行动,或未能采取行动,通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然、易于理解,也可能极其微妙、难以捉摸。例如,项目范围的改变总要影响项目的成本,但并不一定影响到团队的士气或者产品的质量。项目管理的九大知识领域涵盖了项目管理知识和实施作用中的主要领域,它们包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。

  项目整体管理是为了协调项目各个不同组成部分所需要的过程。强调统一并协调各项目管理组的不同过程与项目管理活动所需的各种过程,使项目管理计划从无到有、由浅入深,指导并管理项目的执行,并通过分析执行与计划间的差异,对项目计划的变更进行控制,并在过程中总结经验。

  4、资源分层集成

  资源的集成是分层次的,可以在项目部这一临时组织内部实现,充分发挥和调动项目内已有人员的积极性和挖掘他们能够提供的资源;也可以在更高一级的组织层面内部,特别是那些项目导向型特征明显的组织内部,进行组织内资源集成以服务于组织内多项目目标的实现。

  在组织层级的资源集成是为关注多项目的资源获取与共享营造管理环境、构成事业环境的组成部分;也有很多项目规模庞大实施时间很长,如大型水电工程工期都在5年以上甚至更长,这就需要组织间的资源集成,即集成设计、监理、承包商及供应商共同完成重大项目。不同的资源集成主体对项目的主要责任人和更高一级的决策者、协调者的要求是不同的。

  项目内资源集成,项目经理一旦被授权以后,他就可以在项目部内部行使授权范围内的决策职责;而组织内的资源集成,虽然项目经理依然是项目的主要责任人,但很多资源则要靠项目经理与更高一级组织内的其他职能经理进行协调,由更高一级组织的领导者提供决策与协调支持;在组织间的资源集成过程中,关于主要责任方与决策方的资源协调过程更是动态的,对这方面的研究也正在成为项目管理创新应用的重要关注点(如伙伴关系在项目执行过程中的应用等研究)。

  5、目标层级

  项目、项目集及项目组合管理是项目管理的3个层次,这3个层次的管理目标是不同的。

  项目管理的目标是全方位多方面的,质量、成本、进度、安全都有特定的考核指标。然而项目管理的最终目的还是把“一件事做好”,即提供一个好的产品(服务)。房地产商不论如何有效地控制成本、把握进度,最终都是要交出令客户满意、受市场欢迎的楼盘,如果这个产品无法令客户满意,那么前面所做的一切工作也就失去了意义。