其实IT项目管理需要不断更新的观念来充实，如没这些新的观念来帮助项目经理管理IT项目，光靠吃项目经理的知识老本，项目也不可能有啥创新的方面，顶多是在原有项目上的沿袭，那样对我们IT项目经理来讲，没啥challenge!而一些有实用价值的新观念也可以帮助项目经理进行IT系统整合以及对一些关键性管理的控制，比如我们常见的风险管理，需求管理，文档管理等。说到底，一个好的IT项目管理是能够联合好公司相关部门，利用好公司现有资源，支撑好公司组织的管理活动。下面就本人的一些拙见，提出具体的原则和方法，希望能多大家有所帮助。
1、公布你的项目期望
项目就是为了完成项目目标，支持公司目标。在做项目之前要把你对项目的期望以及公司的期望无误的传递到每个属于项目工作组的人。这也是为了使IT项目组的每个人站在同一个角度看待项目的关键。在实际中，我们要抓住以下几点：
团队的价值观
你所提倡的价值观是什么?之所以重要，因为价值观决定了IT项目团队的工作行为、努力、态度、价值取向、公德以及责任感。只有当这些观念或者说是理念被团队每个人都认可时候，IT项目才真正开始。
政策和标准
你如何控制和衡量项目进行情况?团队中的每个人心中都有一杆秤，IT项目经理就是要把这些隐性的秤统一化，然每个人心中有数。着式保证项目有序进行和控制的关键。
深度沟通
你如何让别人信服你的期望和管理措施?这不仅是在团队内部，更重要的是要和你的上司以及客户沟通，让他们理解你的观点和对项目要求、期望。这是保证项目资源的源泉。
清晰的战略
你的项目走哪条路?IT项目多是走公司发展战略的道路，要获得这方面的成功，上司的支持不可少。自己不能想当然地去做，要在上司的支持下，让每个团队的成员清楚他们自己以及项目在往哪个方向驶进。
2、用心管理你的项目
这里提出这个建议是因为很多IT项目经理知道这一点，但做不到这一点。前面说的本人的例子就存在这个问题。用心管理不是真的让你身心交瘁的去管理，那样做只能是白白送命。而是要留意你的项目中所发生的所有事情，及时地分辨出那些是有利的，那些是有害的。同时值得一提的是项目的发展机制也是用此产生的。比如，当你在工作的时候，发现有人在传播一些信息，有消极的，有积极的，你想到了什么?对，我们首先会想到剔出消极，发扬积极消息。但是，我尝试过这种方法，不但是没有作用，反而会使消极信息传播的更广。当我们换个思想去做这件事——我采用的是正加强，正面加强积极的信息——的时候，可能就会使柳暗花明又一村了!
3、一定要有激励
IT项目经理是团队的领导，既然是领导，就少不了激励。激励着东西很有意思，因为它在挑战项目经理对人的认识的能力。也是许多IT经理人的困惑所在。其实在项目团队中，激励必须要和报酬或者说是奖励相联系。激励的有效性要由报酬和奖励来保证。否则只能是短命的激励，没什么效率和效果可言。所以我们在实际中一定要注意这两者的结合。就以最常见的内部培训来讲，如果没有适当的奖励和报酬，光是提倡每个人无私的奉献自己的知识和经验，那简直就是痴人说梦。当然，强制的话，就另当别论了。但效果不可能好。
4、要有补位意识
我在工作中常常思考这个问题，因为项目团队中时不时会有人有一些急事要处理，或者生病等等。如果这个人是项目团队的主力，他的工作也在关键路径上，那么这个空位就对项目有影响了，而更糟的是如果IT项目经理不能找人去代替，那将是更麻烦的事。处理这样的事情没有一劳永逸的方法，但是我们可以通过一些方法来降低这些因素带来的不确定性，比如，我们关注成员的家庭，常和他们聊家常，随时准备亲自上阵，培养有多种工作能力的人等等。总之，我们要有这种补位的意识，而且是有必要的。
5、常到职能部“勤窜门”
“勤窜门”是我一直提倡的观念和方法。这可不是让项目经理去“窜门聊天”，而是要和职能部领导搞好关系，并从他们那里获得一些对项目的看法观点，以及与项目有关的信息，同时也为项目的进行做好铺垫。在工作中，我发现这种方法可以解决在工作中的很多问题，更是可以提高自己与各种领导的沟通技能。这种方法使我受益匪浅!
6、教育培养你的助理
这是授权的想法，如果没有培养和教育，助理可能不会帮你做一些有价值的工作，那么作为项目经理的你也必将事事要过问，疲于奔命。当然这也与项目经理的性格和能力有关系。像我就不是能力很强，所以我一直想把一些重要的事情推给助理，可是在推给他之前我一定要看他现在是适不适合，不适合，那就给他教育和培养，如果在不适合，换助理!所以我的观点就是IT项目经理一定要找到一个在下面可以代替你的人做助理，并给他教育培养，最后赋之权利和责任。