有效的内部控制可以提高企业管理水平、经济效益、经营项目管理软件的效率。可以堵塞资产流失的漏洞、可以从源头上遏制贪污腐败、可以保证各项制度的有效贯彻执行，保证会计资料的真实、合法、完整，规避经营风险。
加入WTO 对于我国的建筑业是机遇也是挑战。在带动建筑市场增量的同时，也使建筑企业面临越来越激烈的市场竞争。建筑业本来就是微利行业，毛利率普遍低于社会平均水平。随着工程量清单报价的执行，综合单价固定，企业风险加大，盈利空间越来越窄甚至亏损;恶性竞标、低价中标、工程让利、回扣、霸王条款、业主指定分包、严重的资金压力等等，给施工企业生存和发展带来巨大的挑战。在外部环境得不到有效改善的情况下，施工企业要想谋求生存和发展，必须挖掘内部潜力，通过加强各项精细化管理，完善内控制度，营造一个良好的内控氛围，才能提高企业管理水平，增强市场竞争力，确保企业可持续发展。施工企业工程点多，分布地域范围广，劳动密集但人员素质参差不齐、施工周期长等特点都要求企业建立一套完善的内部控制体系，由“人管人”向“制度管人”转变。
一、施工企业目前内部控制现状：
1、对加强内控项目管理软件的重要性认识不够
长期以来，大多数施工企业普遍存在重经营开拓、重施工生产、重技术管理;重施工技术人才，轻经济管理人才的情况，致使专业管理人才干劲不足或流失。
有的企业领导认为内部控制只是内部会计控制、只是简单的几份公司内部文件，没有把内控看成是高层次的管理策略。也有部分员工认为管理是浪费时间，敷衍检查。这些观点均直接影响内部控制的有效发挥。
2、有内部项目管理软件制度但没成体系，存在不合理现象且执行力度不够：
大部分施工企业都制订了相应的内部管理制度，如内部会计制度、资金管理、人力资源管理、成本管理等内控制度，但或多或少存在各自独立且管理理念落后的问题，不能适应日益激烈的竞争环境。内控制度不健全，不能形成一个系统完整的控制体系。部分企业内部管理制度下发后，企业员工看都不看，有章不循，执行效果差，内控制度如同虚设。另由于施工企业点多面广，贯彻执行难度大。
3、企业治理结构有待完善
大多数施工企业还存在“家族式”的管理模式，企业负责人权利过大，责任过重，一人说了算，一支笔签字，缺乏民主决策机制，不能很好地发挥经营管理权和监督权。有些企业管的过死，无法充分调动项目工作积极性;有些企业放的过宽，项目经理权利过大，道德意识淡薄，项目管理失控。
4、内部监督不力
主要表现在对内部控制缺乏科学有效的监督评价体系。企业内部审计部门，作为公司的一个职能部门，独立性不强，人员偏少。对查出的问题尤其是领导层存在的问题，不能坚持原则据实反映，无法发挥真正的内部监督作用。且内部审计多以效益审计和离任审计为主，很少对企业管理、各项内控制度的完善和有效落实进行检查和评估。
5、奖励不能兑现，内控流于形式
COSO报告十分强调人在控制中的重要性。在内控的实施过程中，施工企业由于资金的严重匮乏，业绩考核与奖励制度往往得不到兑现，影响员工参与内部控制的积极性。最终使内控制度流于形式。
二、施工企业如何加强内控：
(一)从思想上认识内控的重要性
内部控制制度是否能得到有效的完善和规范，首先取决于企业主要负责人的意识及决心。施工企业的主要负责人要在内部控制建设方面扮演核心角色，一方面应从战略的高度认清加强内部控制建设对于企业生存、发展的重要性，亲自组织、指导内控的建立、完善;另一方面在内控执行方面模范地遵照执行，并对其整体实施进行控制，使设计合理的内部控制自上而下得到严格执行，充分发挥其查错防弊的防护性功能和一定的预警管理功能。
(二)企业的几项内控制度
1、民主决策及适度授权制度
企业应对三重一大(重大事项、重要干部任免、重要项目安排、大额资金支付)，实行集体民主决策制度，执行程序应当制度化、规范化，做到相互监督、相互制约。对有些经济业务进行适度合法的书面授权，如对外地项目管理范围的授权、物资采购授权、对一定范围预算内资金收付的授权，严禁越权办理业务。授权管理可以让领导有更多的时间对更重要的工作进行思考，也可以增强员工的使命感、责任心、成就感，使企业和谐发展。
2、风险评估制度
风险控制要求单位树立风险意识，通过风险识别、风险分析，对风险进行防范和控制。如在投标前，考核招标单位立项的真实性及资金来源，避免高额的保证金被骗;在工程量清单报价方式下，对综合单价进行报价分析和评估，规避低价中标带来的效益风险。工程施工前应对项目进行合同技术交底，识别风险点，找出相应应对措施来转嫁风险，把风险总水平控制在企业可接受的范围之内。
3、预算管理制度
建立完善的预算管理体系、审核监控体系和预算反馈体系，大力加强财务资金集中管理，推行资金预算管理和费用预算管理，包括预算的科学编制和审定，预算指标的下达以及执行过程的监控;对于预算内支出，缩短管理链条，提高办事效率;对于预算外开支，严格审批调整程序;对预算节余的进行奖励。
4、项目内部控制制度
施工企业的效益主要来源于工程项目，项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。施工项目控制是施工企业内部控制的重点。
企业应实行项目经理竞聘制，签订“项目目标责任书”，明确双方的责权利，建立风险抵押金制度，确定利润分成比例，既一定程度防范风险又充分调动项目积极性;同时，应加强项目管理，进场前，组织编写项目管理策划书、成本管理策划书、编制资金流量表，项目每月编报成本报表，进行成本分析，形成会议纪要，问题早发现早解决。加强对项目的监控，建立项目综合考评制度，对施工现场进行综合评比;项目债权债务锁定后应及时对项目进行奖励兑现。