一旦公司开启了项目，会发现相关人员总是加班或开会，忙的焦头烂额。这也是因为项目会受各种内在或外在因素影响，而出现各种影响项目完成质量、进度等的麻烦状况。
项目管理本身的专业之处也主要体现在如何处理这些麻烦问题上，项目经理也因这些问题修炼成为组织“万金油”，一直在进行各种麻烦的“灭火”处理。下面就是项目管理过程中出现的一些问题和处理手段。
一、只顾眼前，不注重长远规划
项目处理，因为还对项目本身不算是深刻理解，一些项目经理不想再耗费过多时间，只想尽快开启项目，于是只关注项目当前进度计划，忽略了对项目整体目标达成的其他计划的制定。
这种只顾眼前，缺乏长远规划的情况必然是不可取的。
项目经理应在启动阶段做好项目的实施路径的规划及制定好每个阶段的目标、范围和预期价值;同时，每个阶段的计划要包含：进度、质量、成本、沟通、资源、风险等，可以根据项目的不同而有所侧重，但都需要有规划;另外，部分计划在渐进明细的过程中，需要同步评估其影响范围，对受影响的计划也要做同步调整。
二、过度依赖规章，没有团队内奖惩实质
很多时候，组织设立规章制度的存在只是底线，是必须做到而不是不触犯就是好。团队管理者有时不喜欢“管人”，也不喜冲突，于是团队的管理基本都依赖于制度流程，团队本身人为的自觉管理性很低。于是当有成员未尽其责时，未自发进行组织内的有效治理。
如此赏罚不明的状况肯定是不好的，当做不好而无所罚，那人的惰性也可能会养成，团队成员们可能渐渐都会开始对项目任务完成如何不怎么担忧，责任心越来越低。
因此，项目管理团队应该在启动阶段就明确项目的组织架构和成员职责，并与团队达成一致。在项目执行过程中如有成员不履职，项目经理需及时沟通和处理，切不可因为怕得罪人不去进行相关的治理工作，要确保项目成员，在其位谋其政，职尽其责。
三、时间观念弱，做事不分轻重缓急
我们知道项目之所以要管理，就是因为事情不能一股脑直接单纯一件件直接做;它们是要被评估，根据其重要性和急切度划分轻重缓急的。
如果项目经理自身缺乏有效的时间管理，做事不分轻重缓急，因为琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖，会给项目带来了较大的影响，如致使其延期或失败。
因此，项目经理在确认任务后，就应将事情按照重要、不重要、紧急、不紧急的四象限进行管理;紧急重要的要立即去做，重要不紧急的事情有计划去做，紧急不重要的事情授权或拒绝，不重要不紧急的事情尽量别做。同时做好对应工作计划对工作进行梳理，在有限的时间内，使工作更有条理，更有成效。
四、解决表象问题，缺乏根因分析
这是挺深刻的一个问题，遇到问题“头痛医头脚痛医脚”，未识别出问题的根本原因，导致应对策略无效，就会陷入不断救火的恶性循环。但这个问题在于有些人可能不是自己想只解决表面问题，而是其没有一开始做准备，遇事慌了只看到了表面，根本没有发现根本原因。
为了应对这种不良状况，最主要是我们要相成一定思维，就是遇到风险问题先组织项目成员分析问题的根本原因，让这个行为形成习惯;然后再根据分析出的根本原因，群策群力组织项目成员制定应对策略;同时，项目组要跟踪应对策略是否产生了实际效果，并评估实际结果与预期效果是否一致，如果产生了偏差则需要组织新评估新的应对策略。
五、成员谎报信息，未作真实性验证
这也是一个很主观的问题。项目管理者对于项目成员反馈的问题或进度的真实性未做确认，当项目成员存在谎报或瞒报的情况时，无法及时发现项目问题。大家可能是害怕惩罚而逃避责任，而管理者也未上心验证，就是容易因小失大，以上报的错误内容做到分析决策自然也可能走向错误。
所以，项目经理可以通过晨会、周例会等正式渠道，对反馈的进度或问题，进行确认，并将信息同步给项目团队，避免私下单独确认。在项目初期，可以通过访谈，识别出有谎报或瞒报的历史的成员，对这类成员进行重点监控，做到有的放矢。另外，对于反馈的问题或进度可以通过关联方来互相确认，就是任务的上下交接人员，互相监督确认。
项目管理过程中完全不出问题是不可能的，管理者只能尽量提高警惕，增强自身能力，减少主观犯错可能，让项目的问题率降低，才是让项目成功率更高。