做项目什么时候最紧张，就是项目的计划时间快到了，但是事情还没有做完......这就像在赛跑比赛时，终点线就在眼前，你前面还有人需要追赶，时间的在这时的紧迫度达到了真个过程的顶峰。
因此当项目时间已经进入临界范围，但是项目需求还未完成、项目目标还未达到，那么项目经理就应该采取紧预案，让全体成员都进入面对项目的特殊项目状态，采取不同于平常的手段，来进行特殊的时段的项目管理。下面就说说，项目时间已经倒计时，项目组应该怎么做呢?
步骤一：确认项目真实的时间底线
这个问题看着有点奇怪，但是有经验的项目管理者却很清楚，我们在进行项目规划时，其实项目后期还预留有一个返工时间;另外大多数合作项目中，看起来需求方设定的交付时间是最后期限，但沟通具体的方案以及实际用途后，往往会发现是有余地的。
这些都是项目陷入紧张状态时，自己可以为自己争取的机会。尤其是第二点可沟通的时间，不争取，你如何知道那就是“最后”的期限呢?任何时候努力去做说不定都会有意想不到的收获。
这也是项目进入计划时间倒计时后，我们首先要明确的事——找到时间的底线。
步骤二：特殊时期加载工作负荷
知晓项目所能使用时间后，我们现需要了解项目团队成员们现阶段的工作负荷状态，不论是让大家加快进度还是加大工作量，项目经理都不能在没有真实情况数据支撑的情况下，随口而谈，大家也根本不会随意赞同。
项目管理流程中，有一项就是项目信息实时共享，大家实时将自己的工作相关信息都进行了上传，别人能看到自己的，自己也能了解他人的。如此，项目相关人员都对项目的进度等情形可以一目了然的看到，包括项目目标、计划、时间表单、风险机制等都还会以文档存档，方便大家随时查看。
因为有了这项信息透明化措施的存在，项目组的所有人自然可以实时了解了我们的进度位置以及和计划的偏差，也就进而明白项目的重要性和紧迫性，很多东西就不用再多讲了，大家都懂的。这时，管理者可以向大家“示弱”，让大家一块想办法为赶进度群策群力，如此大家会主动出力解决问题;同时还可将这时期的工作进度情况单独列出来用白板或其他工具每日展现，大家会因此更切身体会到这种紧张，团队的士气与凝聚力也会无形中调动起来。
在这种时间紧迫的情境下，项目经理再去临时和大家商量加大工作量，也会容易能到理解。当然，这种紧张时期的超饱和的工作负荷是特殊时期的短期状态，也是应对特殊项目情况下不得已而为之，在此之后应当对于团队的努力给与一定奖赏。
步骤三：分析需求缩减项目范围
在完成了上面两步基本计划的制定之后，才开始真正的考虑最后期限可行性问题。通过对业务、技术、后勤三方面风险的完整考察后，在规定时间内完成既定范围的风险被列为了最高的三项风险之一。因此，必须为这项风险预留一定的紧急预案。那么计划的安排可以对应做些准备，预案中可能被缩减的模块，可以放到晚些的迭代来做，这样可以在前期更好地对风险状况做个判断，并为预案的启动留下了空间。
在时间被限定死的前提下，范围缩减是大家首先会想到的方案。于是，有了分析了现有的产品需求，和策划讨论了分批实现的可能性，将前期“不重要”的功能或需求搁置，以保证初次项目目标的按时实现。
步骤四：思考后路补上缩减项
还有个血泪教训，永远别忘了那些被你砍掉或者简化了的功能。我们经常会在达到最后期限之后，就只记得继续前行，而不记得去捡起那些为了赶工而牺牲了的功能或者体验，结果就是打造了一个满是伤疤的不完美不精致的产品。
所以，要在范围缩减时，及时做好被缩减掉范围的需求管理，制定计划把它们补上。
步骤五：平衡心态对待团队与风险
对于“时间”这个问题来讲，项目经理事实上是团队的依靠所在。而只要项目经理做好了“过程同步——风险预告——及时坦诚”，那么，困难都是可以解决的。因此，项目经理必须有一个“稳”的心态，让团队相信，有你在，没问题。
在“稳”的基本心态之上，项目经理要以悲观的心态看风险，以乐观的心态对团队。时间管理的问题，归根到底是风险的问题，项目经理应该是谨慎的全面的风险识别者和监控者，并为之尽早制定各种预案;同时，对团队所承受的压力应该有所把握控制，在展示风险并施压的同时，善于观察团队状态，及时给出舒缓，确保团队乐观前行。
人进入紧张状态是很容易做出错误判断的，不论是项目经理还是成员面对时间即将达到、任务还未完成的情况，都难以毫无波澜。但是我们要让自己记住，面对风险“不冷静心态”是最无用情绪之一，只有清楚认知问题难度、明白最糟糕结果，并放平心态应对、接受，努力去做自己可做的，反而可能会力挽狂澜，让项目可能成功完成。