项目最终能否成功，其中的协调人员——项目经理占了一半的因素。好的项目经理不止可以制定完善计划，把控整个流程，为结果负责;还能调动大家积极性，发挥团队力量，让成员们各司其职。
随着项目管理在市场上运用的越来越广泛，项目经理们也在日渐增强自身实力，下文就是从自我认识、领导力、沟通各方等方面讲讲好的项目经理是如何行事的。
一、项目经理角色定位
虽然我们经常说项目经理的多数工作都是在协调安排，但还是要明白项目经理也是一个管理岗位，同时其还要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。
因此既要避免过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人;也要过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点了不用知道。
最重要的，除了技术在管理岗位上的锻炼，将来一定会带来更深层次的变化，即：要么你培育了组织能力、领导能力;要么你认识到自己更适合做什么，对自己的才干和能力边界有更为清晰的认知。而一旦有了这种认知，再做其他事就会得心顺手。
二、怎样发挥领导能力
项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的，自然需要一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、提供决策、激励成员、博采众长、解决问题、化解冲突、等等。
因此，在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度;同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的进程。
领导的职责就是创造这样一个环境，让每个人都能在其中发挥出更多的能力。如果你能理解这一点，对培育你的领导力会有相当的助益。以此为目的，有人需要资源就给协调资源，有人不明白目标就帮助他明确目标并制定其个人目标，不同的模块间接口无法确认就组织相关人员讨论，有人忽然情绪低落效率低下就及时发现背后的原因并在必要时提供支持……大家和你一起同甘共苦完成了一件事，并且都看到并认可你的努力，你就具有领导力。
三、利用模板制定计划
虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这样一些模板，然后根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制订。
依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行;并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的依据，一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控;在推进项目的过程中，注意沟通和协调以顺利完成项目的要求。
四、加强项目相关方参与
我们在需求阶段就要考虑，对于客户而言哪些质量特性是重要的，并把它们列举出来。然后，我们找来一些关键的客户代表，请他们对这些质量特性打分。这样，我们就可以掌握哪些质量特性是最主要的，哪些是次要的，从而就可以有的放矢，为这些质量特性而优化设计。
因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。
不仅要调研客户的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多。这时项目经理要运用自己的专业知识与经验做出正确判断，不能盲目跟从客户，毕竟结果不理想，客户还是会找你。
要好好的运转好一个项目从来不是一件容易的事，对项目经理的抗压与能力要求更是不低，因此项目经理为了不被淘汰也好，为了项目本身更容易落实也好，加强自身都是大势所趋。