都知道项目越大，越易有风险出现，甚至致使项目失败。因此，如何规避风险一直是项目管理者思考的难题。许多成熟的项目经理从项目开始就建立起风险预警机制来进行风险管理，但真正做起来并不简单。从了解项目-储备资源-制定计划，到根据变化做调整，避免风险的步骤中有许多工作需要实施。
一、编制详实文件资料
想要规避风险，首先得了解项目的具体情况，不论是做计划，还是之后分析准备理论材料，事实的文件资料都是对项目了解最佳途径。当然做这一步主要是为了制定并记录项目计划使之符合项目目标并切实可行。
项目文件分为三类：定义文件、规划文件和阶段性项目沟通文件。定义文件通常是最早编制的，它们包括高层项目评审、范围陈述、项目建议书、项目资助、人员配备和组织信息以及项目方法。规划文件，比如项目工作细分结构和项目资源计划，也在项目的最早阶段编制，并在整个项目过程中，随着变动的批准和新信息的出现而不断得到补充。阶段性项目沟通文件是在整个项目过程中积累起来的，它们包括状态报告、会议记录以及项目回顾。
项目文件具备统一、易读的格式才最有用，因此，你应该采取适当的格式并持之以恒。要找到专人负责文件的创建、保存和分发，确定如何及何时可以并应该改动文件。
二、分析资源管理储备
管理储备是项目风险管理的常用术语，其目的是减少不确定性。基于期望风险建立的时间与预算储备，可以使日程更为可靠。建立储备不是放宽估算，也不是制定多个可选日程，以便迎合团队的拖沓，而是运用风险测评信息设置适当的缓冲，使得项目能按承诺交付成果。
建立管理储备依据两个要素：已知风险和未知风险。第一个要素来自于计划数据;未知风险则是无法预料与描述的风险。对未知风险做明确规划是不可能的，但来自以前项目的度量指标可以就风险大小提供指导。
运用项目资源分析和风险数据来确定需要多少储备。预算储备可用来加快工作，提供额外资源，或采取其他必要行动以确保日程。
既关注预算储备，又不能将其用于跟风险无关的项目变动，这可能是个挑战。在技术项目中，管理预算储备通常比管理日程储备容易，因为有关资金和资源的决策一般由项目领导人甚至由企业更高层人员做出。
三、确定项目计划清单
一般讨论和协商后，项目经理与项目组要确认你们就项目达成的共识，要确定你有被项目相关各方以及你自身和项目团队所接受的、支持项目目标的计划。
在确定计划之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变计划。可使用来自于规划过程的，并经商议变动过的项目文件，以建立项目基线规划记录。
同时，在设定项目基线时，要固定所有具体要求。要同时设定项目范围和基线计划，必须运用既定的变动流程，才能对两者进行改变。
另外，为了让风险清晰可见，要为当前项目阶段创建已知的重要风险清单，将其张贴在团队可以看到的地方。在整个项目过程中，坚持定期评审并且更新。
四、制定变量管理机制
项目计划被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动再加以最后确定。决策者签署项目文件后，让项目再出现未经审核的变动是非常冒险的。虽然新信息始终围绕技术项目流动，保持要求的稳定性对项目成功至关重要。
每个变动都要遵循提交、分析和处理流程，才能降低风险。未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题。有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动。有效控制变动的另一项要求是确保负责变动流程的人员有权推行自己的决定。变动评审者必须在项目中有足够的参与度，以有效了解变动可能产生的积极和消极影响。
五、用事实依据争取支持
高风险项目需要得到能够调动的一切帮助，因此，要努力为自己的项目争取并保持高优先度和看得见的支持。
争取支持的最初讨论专注于概要，因此编写清楚、信息丰富的概要至关重要。在准备用于讨论的项目信息时，要包含高层目标、里程碑项目日程表、项目评估，以及主要任务与风险概要。如果你的计划显示当前项目规划跟所要求的项目目标不匹配，你还应该有若干高层建议，描述可行替代方案。
拥有数据是成功的关键，因为在此类谈判中，力量对比不利于你。虽然相关方和高层领导容易对担忧和意见置之不理，要他们忽视硬性事实就难多了。有证明文件的历史数据支持的任何项目信息都可以成为以事实为基础的目标谈判的起点。
总的来说，规避风险也是要做到知己知彼和完全的准备，以及灵活的应变能力。风险本身就是一件可可控因素的存在，要监控这个动态情况，根据以往事实数据做参照是一个有利办法。