项目经理怎样管好“人”,让项目顺利落实

  所谓管理就是管“人”项目经理在进行项目管理时,总的来说主要也就三步:制定规范让人知道做什么-建设团队增强做事能力-有了结果进行评估看成效。这其中的细节做好了,相当于项目的进度完成羊。


  那么这三大管理步骤都需要做些什么呢?下文将简单介绍。

  第一步,制定规范策略,明确团队职责

  每个项目团队在组建初期,为快速形成战斗力,需统一步调,使团队内或各子团队间能够良性的、自组织的运转,而非在催促和监督下执行,这时团队需要形成一些统一的认知。

  1、形成交付目标共识

  在项目的初始阶段,由项目发起人与项目团队建立项目交付目标,目标可以逐步清晰,然后传达到团队。一般可以通过论证阶段的产品说明会,与高层达成共识,再通过业务分析MRD的评审进一步明确,最后在立项阶段的价值宣讲确立。

  2、明确核心成员职能

  项目启动后,全面的相关方梳理和稳定的组织架构是项目执行的保障,定义好每个角色的工作内容和边界,有利于大家更好地合作。

  当在单项目执行时,核心团队主要是项目经理、产品经理、技术经理、UED经理和测试经理,明确他们的工作职责,推进项目工作。

  当负责项目群管理时,管理维度需要重新定义,组织架构也较单项目复杂,这时候在各大经理的基础上要产生统筹这一系列职能的主负责人(如主产品经理、主技术经理等),并且主导在各自领域所需要承担的工作,避免各自为战;由于是项目群运作,主项目经理对于子项目经理的人选和分工需要进行管理责任落实。

  3、执行策略的统一性

  项目执行过程中风险和问题层出不穷,无法一一罗列,为了提高各个子团队的协作效率,统一执行策略是有效的手段之一。

  决策组织的统一,建立二级的决策组较为实用,一级处理项目中日常性问题,可以由各环节负责人根据问题情况各自组织;二级为决策级,当一级组迟迟无法形成结论,可以升级决策。

  通用流程的执行:主要是变更控制和风险问题的处理,变更上项目经理应加强宣贯,严格执行;风险问题处理上,应进行分类,由项目中各职能经理负责把关,升级处理找项目经理,项目经理不应该成为问题处理的瓶颈。

  第二步:加强团队建设,锻炼合作能力

  一个凝聚力强,充满活力的团队是每个项目经理都渴望的,为团队打气的能力,是项目经理的必备技能,经过实践验证,可运用下述激发团队的士气。

  1、自我以身作则引导

  榜样的力量是不容小视的,项目经理要时刻清楚自己的行为会感染身边的核心成员,从而影响其他人。

  总的来说,就是项目经理应以身作则,确立的制度应不打折扣地执行,当项目出现问题时,项目经理应该及时出现,为团队扫除障碍,勇于担当的团队负责人是成员们乐于看到的,其他成员也会以此为榜样。

  在日常的项目中,利用看板站会、晨会和项目例会等场合,多让有出色表现的个人多展现机会,可以让团队成员认识到,自己的付出大家能看到,从而能在自己的岗位上更出色地完成各自的任务。

  2、了解情况主动沟通

  信任是合作的基础,沟通是建立信任的桥梁,常言道项目经理不是在沟通,就是在去沟通的路上,项目经理75%以上的时间都在沟通,通过沟通,激励团队。

  因此,每个项目经理都应有一本花名册(相关方登记册),清楚各自的特长、关注成员的日常情况,在项目执行期间善于发掘能提出问题的成员,主动与他们互动,让团队看到问题解决给团队带来的变化。

  同时,无论沟通对象是谁,项目经理都应该认真与对方沟通,并能够通过同理心,站在对方的角度考虑问题,这样每个成员能够感受到被尊重,并且能够从沟通中了解问题,并激活他们内在潜力。

  3、提升团队凝聚力

  团队合作需要让大家感知到团队的存在,保持向上的状态,提升团队的凝聚力。项目组个人能够有所长短,项目经理在组织、分工和开展培训时,都必须一视同仁,不搞特殊化,让所有人都发挥自己最大的能力。另外,对于消极的言论和人员需要及时处理绝不姑息,及时上报处理。

  第三步:评估项目成果,创造收益价值

  项目交付后,进入了运营阶段,要想让交付的产品真正产生价值,离不开业务在市场的推广及用户对产品的认可,一个持续迭代的产品可以通过以下两个手段实现收益达成。

  1、定期评估成果便于改进

  运营工作开展后,可以组织对项目初期的目标跟踪,定期评估项目的运营成果,进行晾晒,也可对具体的业务单元进行评级,敦促价值达成不佳的业务单元进行改进。

  2、召开会议控制业务

  加强业务、产品和研发的协同,按双周或月为单位,组织运营数据化分析会议,针对运营效果未达预期的功能分期改进,有效控制业务目标的达成。

  项目经理作为项目的主导成员之一,有其出色的引导,项目走向成功的路势必会事半功倍。