项目管理过程中导致风险负面影响的因素有哪些?

  整个项目管理过程中,风险一直是与之相伴的,而我们需要研究的风险管理就是其可能带给项目的负面影响。虽然一直说项目风险属于“意外”一类,但我们要知道很多时候发生都还是有一定前提因素存在的。

  就是说,当有不少项目管理的不当行为发生时,那么也应该同时可以分析这些可能带来怎样的风险。下面就介绍下致使风险产生的因素又哪些。


  一、需求目标未明确,开始匆忙

  为了市场竞争或内部管理决策的需要,业务部门提出的需求往往要求的时间比较紧迫,需求的提出大多停留在几张纸或口头的传达上,没有形成正式的业务需求文档。大多数从事IT的技术人员也深有体会,在没有明确的需求范围的情况下,为了迎合业务部门的口味匆匆开工,过程中用户不断地提出新的想法,技术人员开始疲于奔命和应付,很难保证项目的进度和质量,也难以取得业务部门的认可。

  所以,在项目的前期一定要采取相应的手段或措施,与业务部门共同明确项目目标、需求范围,充分考虑现有的时间和资源约束,将需求排定优先级,对于关键的需求优先实现,其他辅助性的根据过程中的具体情况进行滚动式计划,并取得业务部门的书面确认。在此过程中要注重挖掘用户的隐性需求,可以通过引导、系统原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。

  二、新需求不断增加,管控不严

  在有了明确的目标和需求范围情况下,需求的变更还是不可能避免。业务部门在看到具体的系统的真实雏形之后,源源不断地要求、新想法随之产生,如果不对此加以控制,新的需求的加入通常会影响已实现的需求,并且对项目进度和成本产生很大的影响。

  项目经理针对这种情况一定要采取严格的变更控制流程,不能碍于脸面,否则最终的结果往往是出力不讨好。针对用户提出的新需求,按照正式流程提出变更申请,组织相关团队成员进行分析及影响评估作为是否实施的依据。变更控制委员会根据分析结果判断是否批准,如果批准,那项目组可以安排实施;否则,正式拒绝用户的请求,当然实际情况下可以采取一些软的措施缓和矛盾。

  三、前期质量品控不严,反工风险

  项目工作返工是项目组最不愿意看到的,既浪费人力、物力和财力,又影响团队积极性。需求不明确或范围没有有效控制都可能造成返工,另外造成返工的原因是质量没有达到用户要求。

  往往有这样一种情况,每个团队成员按照项目计划报告进度都是100%完成;但一到最后系统集成的时候就会发现一大堆问题,不得不花费很大精力回头排查、修改程序,造成这种情况的主要原因是过程中质量保证没有做到位,把大部分问题留在了后面。

  这就需要在项目实施过程中采取有效的措施来规避返工的风险,通常的做法有同行评审,比如概要设计完成之后,邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以发现架构设计问题;管理评审,通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质量要求;代码走查,在编码过程中加入2-3次的代码走查,排查不符合规范或性能要求的代码,走查通常能够发现50%-70%的错误;每日构建,这是一种非常有效的方法,可以避免把各部分的集成问题拖到最后,并且能够及时发现相应的错误,日构建一般在项目的中后期开始,每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。

  四、成员专业能力欠缺,外包成本

  项目实施过程中由于人员技能欠缺造成的进度延后和软件质量问题并不少见,一个熟练的技术人员完成同样一个任务需要3天,但一个生手可能就需要7-10天。项目经理应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求,针对不同的角色,及时采取相应的技能培训,以保证项目的顺利实施。

  如果对于项目中某些部分专业性特别强或新技术,短期内又不能快速建立技能的情况,可以考虑将该块任务外包,借鉴合作厂商的力量降低实施风险,当然要进行外购人力成本与自建人力成本的效益分析。

  五、团队协作融合不够,缺少配合

  软件项目实施属于知识型,要发挥团队成员的创造力,不同于制造业计件生产,各模块最终要集成在一起形成一个有机的整体。这就需要各小组之间的密切配合,界定清楚工作界面及接口关系,并在实施过程中持续地沟通交流和共享。首先团队要融为一体,那产出的软件才能融为一体。

  不论是风险还是机遇,都是最能体现项目经理项目管理能力的关键点。因此,只要抓住源头,了解发生的原因,尽量规避,那么就会降低项目风险的不良影响。