在各种各样的项目中，建筑工程项目是属于周期长、人员多、成本高的典型，而企业之所以愿意在工程项目中投入过多也是为了之后获得更大的利益。不过因为工程项目的长周期，需要资金的长期不断，所以关于成本的控制是很重要的。
由于不少工程项目的特殊性，许多都不是企业直接去实施项目，而是安排项目负责人去管理，因此成本管控的难度就更大了。本文接下来将详细讲讲怎样可以做好工程项目的成本控制。
一、加深执行者与成本关联度，加强风险意识
目前，许多公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。
而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，对工程项目成本控制负有全面的责任。因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。
同时，项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本管理漠不关心，于是成本控制就会流于形式。因此，要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念，增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度，加强大家对成本风险的意识。
二、建立科学成本预算评估，进行责任分摊
经验者知道，工程项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。
建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是公司成本控制的又一重要特征。同时，根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行分解，建立从总工程师—项目经理—各建设职能部门(工程部、质检部等)—施工处—班组、个人的目标责任体系，按奖罚对等的原则，实行重奖重罚，真正将目标责任管理落到实处，与自身利益相关，自会引起大家对于成本的重视。
三、完善经济合同管理机制，避免额外成本
项目在施工过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。
1、建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制;
2、实行“以收定支”的绩效考核原则;
3、建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要求熟悉建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。
四、做好材料物资采购管理，控制用量、价格
在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%，材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则，为此需要做好两个方面的工作。
其一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度;其次是改进施工建设，推广使用降低料耗的各种新建设、新工艺、新材料;再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
其二是对材料价格的控制：首先对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。
五、财务环节严格把关审核，专业数据分析
从财务方面加强对成本的控制是公司项目成本控制的一个关键环节。
一般来说，项目经理和各层管理人员对财务知识了解甚少，这就需要财务人员通过对各种成本数据的搜集、整理、分析等得出相应的成本控制绩效的财务指标，以成本报表的形式定期地报送项目经理及各层管理人员，必要时还需做出相关的文字说明。这样可使管理层通过对各类指标的对比发现当期成本增加的原因，以便进一步制定下期成本控制的有效数据。
同时，项目的财务部门也应对项目各项支出进行严格的审核，确保把各类成本费用降至最低。
花钱容易、省钱难，不只是工程项目才面对的问题，成本预算的控制需要项目组织的各方人士一起努力。不只要有思想上的觉悟，利益上的责任，制度上的严格，还需要专业人士的支持，也是项目团队一直努力的环节。同样，一旦大家有了控制成本的意识与合理手段，那么项目的资源也会格外充足。