大家工作时虽然是听领导吩咐，但是每个人都有着对应的岗位要求，即：哪些内容可以算是自己的工作内容范畴内的。而对于项目团队同样如此，也必须划定一个项目范围，让大家都清楚知道哪些任务才可以让项目组去完成。
我们需要知道项目范围是项目团队接受任务的考量依据，也是拒绝客户“无理”要求的凭证，所以做好范围管理，是后面项目工作顺利开展的基础。
一、范围确立以目标为基准
项目范围就是在有限时间、有限资源下完成需求的产品或功能或所需服务时，需要做的所有工作的涉及范围。
要明确范围的维度，首先需确定项目的目标是什么，如何可以将其明确的界定出来。同时，在项目管理时需将这些明确的项目目标界限用以具象的形式表达给项目成员，如：文字、图片、图表等。
同样，项目目标的描述应清晰明朗，不能含糊或模棱两可，不能出现让人有歧义或误解之处。因为项目范围的确立就是以完成此为基础，一旦出现有歧义之处，就可能让项目组与客户有出现误解、纠纷，应尽量避免。
二、范围计划制定有可实施性
做范围计划需要考虑的因素很多，如产品描述，签订的相关合同文档等。
在项目开启时，通过项目的目标、需求等，已经可以粗略将项目范围的大概约定确立出来。随后，就需要项目经理通过具体的实施性，在实际工作中将其完成的可能性，以此来制定项目范围的计划范围，最大与最小值分别是什么，以此划定之后项目成员的工作范围。
同时，范围计划里需要较为详细的说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标等。项目可交付成果一般最好要列一个概括表，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。
三、范围执行与任务关联划分
制定了项目的范围计划后，在项目具体的执行过程中，因为项目的复杂性，会将其分为阶段任务去管理，所以项目范围的内容也可同时划分为不同交付成果板块，形成WBS，这样机构化更一目了然，项目更好管理。
较为合适方式的是以项目进度来划分WBS，在项目目标结果的大框架下，下面分层结构似将工作分解，如此，展现方式直观，时刻关注进度可更好保障项目时间。
四、范围变更应对要积极主动
其实，在项目管理的过程中，最让人担心的不是变动，而是面对变化时没有积极应对的措施。
范围变更的原因有多种，最可能是客户需求的改变或增加。在客户主动发生变更行为前，作为项目的管理者在实时跟踪的过程中，通过项目目标完成的成果进度、质量，也可先行预判客户发生行为的可能，那么这时项目组可以提前为这种变更做好准备，甚至提前与客户交流，让自己掌握主动权，客户也更信任。
任何事即使规划的再好，完全不出变动是不可能的，认真面对、管理才是化风险为无形的方式。所以在遇到没有征兆的项目变更要求时，项目团队要尽量将分析实际情况，站在公司角度看问题，甚至需要将项目重新从头进行规划。
虽然项目团队与客户通常是甲方乙方的关系，但是也不能对方说什么就做什么。有的客户是自己在项目管理方面不专业所以提的需求“超纲”了，而有的客户则是故意为之，既然没有书面明文规定，那么要求都先提再说，万一项目组同意做了呢?碰到这样的客户，若项目组还不将项目范围确立清楚，只会让对方“得寸进尺”，距离项目成功完成时间也会越来越远。因此，项目范围是对项目执行者与客户双方的保障的和约束。