大家做项目时都在摩拳擦掌，希望自己企业可以提供充足的后备资源，让自己可以成功实现项目愿景。但是，多数人都没有如此“背靠大树好乘凉”的优待，即使是比较有实力的企业，若是开启的项目业务较多、项目周期偏长，大家要做的事情偏多，也会出现人手不足的情况。
如此若企业不能够扩涨人力资源，要么项目成员陷入“不合理”加班，而可能引起人才流失，人手更紧张;要么企业手上的项目或任务出现延误或失败。
因此，在项目任务多。人手不足时，管理者想办法及时打破僵局才能保障项目的成功率。
一、汇总展示所有项目、人员工作内容
当发现手上事情过多，但是却无人可用时，与其不顾成员感受给大家硬塞工作，不如花时间重新好好整理手头上事宜，进行重新规划。
1、罗列所有任务线
这个做法有点类似库存盘点，即：我们需要将所有项目的工作任务内容等信息都罗列出来。如此就可以清清楚楚的看到每个项目的进度、所用的人力情况，以及项目时间上的任务安排、所需周期等;同时，也可清晰的将所有项目参与人员所负责的任务等都一一展现。
2、向领导直观展现
当做了一个大的归纳总结后，管理者可以从项目角度或人员角度两个方向去分析项目人力资源的情况。这也是项目经理的目的所在，毕竟高层领导经常分派任务时，都是强调自己想要的结果，没有直观将问题摆在对方眼前，领导根本意识不到或难以认同项目团队因人力不足完成不了的事实。
二、摆事实让管理者分清任务轻重缓急
走完“摆事实”的流程后，项目经理就需要进入与领导“讲道理”的阶段了。
项目经理是项目执行负责人，对项目的情况最清楚，也需对项目结果负责;同时，作为项目成员的直接管理者，项目经理不能合理的安排他们的任务，就会容易失去信服力。
因此，当项目出现人力不足的情况，项目经理应主动与企业管理者沟通关于各个项目以及任务的轻重缓急，确立优先级排序，如此才能尽可能的保障项目的成功。另外，当不断有新任务或新项目提出时，项目经理更要及时管理者进行现状分析，让其充分了解企业资源情况，明明不足以支撑，却都想要抓，那么就难免出现“芝麻、西瓜”都丢的可能。只有清晰认知，并进行合理任务安排，将资源最大化调度，甚至有时需要有所舍弃，才能让企业真正获益。
三、充分了解项目成员职能便于分配
在理清项目任务的同时，我们最主要还需要了解清所有项目成员手上的项目、工作任务，以及其工作时间、强度与难度等，如此才是对自己团队人力情况的最深层认知。
我们知道，项目团队中大家分工合作、各司其职，涉及的岗位各种各样，管理人员的知识储备再强，有时也不能完全实际理解所有岗位技能。所以就需要项目经理主动充分的了解团队中每个人的技能与优缺点，以及其职能相关的评估标准等。如此，管理者才能将所有成员的工作安排的游刃有余，在人力不足时让大家既不会出现有的人被强力加班，有的人却还有空闲的不合理情况。同时当有新的需求或项目时，项目经理也能很清楚知道自己手上有无可做事之人，不会盲目接手安排。
另外，每个团队都会出现新人进组的情况，管理人员在进行安排时一定要考虑到新成员的磨合期。这时新人的任务完成能力会有所欠缺，项目经理在进行任务分配时要将这个因素考虑其中，给与更长的时间周期，避免影响项目推进。
四、运用风险预警机制分析评估危害度
所有项目工作中都少不了风险的监测，而人力资源不足就是风险之一。因此当大家进行项目管理时，通过以往数据的分析，现实项目数据的实时监控，就可以进行评估对比，在出现人力紧缺之前采取相应措施。
即使不能在事情发生前阻止，那么在出现人力问题后，组织也应该运用风险机制应对，谨慎评估这种问题可能对项目带来的危害影响力。如此才能根据实际情形，制定出降风险降至最低的人力资源方案，通过调整尽量让关键性任务得到完成。
当然，所有将领都希望自己的手上的兵多，而如何让少量的兵变得优质并发挥出最佳实力，才是最能体现领导者实力的。项目工作的资源管理是不少中小型企业的难题，其中人力问题更是重要环节，因此，任何时候都需要有条有理的处理问题，时刻谨记最主要的目标，以企业利益为中心原则，才能让大家不会顾此失彼，从而保障主要项目的成功。