只要有需要就会有服务，在这个人力成本较高的社会，不少公司会选择将一些业务外包出去，弥补人力的不足，却又不会有人力那么高的支出。
不过对于项目而言，即使外包出去了也无法放手不管，因为最熟悉项目的还是企业自己，所以依然需要安排项目管理人员进行实时对接，防止出现外包公司“掉链子”的情况，影响企业实际利益。下面就简单谈谈，具体应如何进行外包业务的管理，才能对项目成功起到保障。
一、分析原因：为何外包业务管理难?
许多公司的人员虽然比成立之初已经扩大了好几倍，但相比市场规模的增长，还是出现了资源紧缺的问题。因此，不少项目活动的现场安装调试等工作，全靠自己人已经无法满足客户的需求了。企业管理者因此选择通过引入外包团队来解决自身资源有限与市场日益扩大的矛盾。
那么，引入外来资源后，为了做好外包团队的管理工作，公司安排的与外包团队对接的管理人员就需要制定关于外包团队的管理考核制度来约束其工作的质量，预防怠工。而关于外包管理主要面临着两个方面的难题。
首先，因为采取了“包工”的方式，项目经理面临的最大难题就是，如何制定合理的绩效考核办法，能让那些外包团队的现场人员尽可能高效地工作，从而有效降低人力资源的成本。
其次，现场考核打分也很难得到落实。虽然现场团队也有负责人，但是不能确保考核打分客观、准确，因为公司工程部人员非常有限，无法对现场的外包人员做到全程监督。
二、明确责任：风险转移不能不关注
项目对接人员需要明确的一点，工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看，将包含风险的工作活动交由第三方执行，属于“转移风险”的策略，即：将风险本身，连带风险的后果、影响都转移出去了，自己无须再面对那些潜在的风险。
但是，“转移”出去，不等于对这部分工作就可以不闻不问了。虽然技术层面的活动确实是由外包团队完成，但如果项目经理连管理层面的责任也放弃了，那么未来风险发生的可能性依然不会改变。
也许有人会说，既然外包了，那就肯定是有合同的，可以用合同里的处罚条款来约束外包团队啊。的确，任何规范的合同文本中都少不了针对违反合同约定的行为、后果给予处罚的规定。
而且，如果真的到了要动用罚则的时候，危害往往已经发生。这种事后弥补性的处罚，对项目工作本身，甚至项目目标的达成通常都会造成不良影响。因此，对由外包团队承担的那部分工作的管理，同样不能忽略，甚至放弃。
三、处理方法：需求、范围确认很重要
多数对外与外包团队对接的都是项目经理，而对于外包团队的工作管理，与项目经理直接管理自己项目团队自然是不同的。那么，对于外包团队，项目经理应该如何开展必要的管理工作呢?
通常情况下，外包工作的范围是明确的。哪些是外包团队该做的，哪些是不该做的，理论上都应该以合同条款的形式被严格记录，泾渭分明。对于需求明确的外包项目，可以签成固定总价合同。如果是那种范围难以事先严格界定的工作，比如软件外包项目，也可以采用成本补偿类合同，即先有一个框架合同，最后按具体发生的工作量作为最终结算依据。但是，不论哪种形式的合同，工作完成的标准，也就是衡量外包团队工作完成情况的客观依据，必须要充分、明确。站在相关方分析的角度看，外包团队的特点是权力偏小，但是利益影响偏大。
项目经理要确保与外包团队之间相关信息传递的及时、准确，要第一时间了解外包工作状态、传达工作要求、回复外包团队的问题。特别是有了新的要求、出现了新的工作标准，尤其是发生了与合同条款不一致的变更的时候。如此才能让外包团队清楚地知道应该如何开展工作，以满足需要。否则，标准不明、需求不定，已经完成的工作还需要返工，不但会阻碍项目工作的正常推进，更将严重影响外包团队的士气，破坏双方的合作关系。