如果你投降于人们给的压力、时间的短暂或是项目的复杂程度，如果你的计划不能反映项目的风险或是最终成品的质量，如果你的计划没有显示购置许可和前导时间，你已经与合理的计划失之交臂了。
要开始规划工期，就要先将工作分解成可控的“碎片”。其结果被称为工作分解结构(WBS)。尽管大家把它称为“工作分解”，但还应将重心放在最终交付的作品上。当工期确立后，制作交付品的任务会增加进来。
工作分解结构是项目范围的进阶形式，所以它假定，你首先要对你的项目，包括对项目的发展要求或者预期，有一个清晰的认识。有一个能描述最终交付品的概念或是结构也是很好的。在项目的初期，你可以逐渐去完成这个部分，但是只有当这部分完成了，一个切实可行的工期才能够确定。如果有一些其他产品或者项目会影响你的项目，或是被你的项目影响，你也不能忽视它们。例如，你也许有一个遗留系统，正在被升级或是修改。
同样，别忽视了企业的开发流程，因为正是其规定了你要开发的交付品和你要遵守的政策和程序。
另外要提的是，项目中要求的所有流程交付品，例如设计和接口文件，也都应该涵盖在工作分解结构中。
由于你掌管此事，你需要统计预测投入的工作量并找到相应有效的资源。实际上，当你找出了相应的资源，也就做出了工作量预测。在相应岗位工作的人能更好地理解这个概念。并且，你很有可能需要将资源各处转移以平衡工作量。因此你要记住，如果有任何资源变动，就要及时更新预测情况。如果在某项工作上采用的是初级资源，你不会采用根据高级资源作出的预测。另一方面，在关键工作上，你也许可以使用高级资源来加快工作速度。
工作分解结构、预测和资源分配都应该详列在工期中。实际上，工期规划工具正是用来储存这些重要数据的。工作分解结构里的交付品必须要进行更进一步的细化，说明制造出这些交付品的每一个任务。每个任务需要一个或者多个资源，预测也要以任务为基础单位进行重新估算，任务和任务间、以往的任务和紧接其后的任务之间的联系也要描述清楚。于是，要平衡工作量和资源，就不可避免需要多重的反复、迭代。