项目经理是一座桥梁，一方面连接企业与客户，另一方面连接企业与合作伙伴。项目经理究竟应该具备什么样的权力?每个企业都有自己的理解和要求。从项目经理的角度来说，他们究竟有哪些期望?企业又该如何对项目经理合理有效地进行授权呢?
企业现状分析
企业项目管理成熟度与企业发展的内在规律有直接关系。很多企业还在“婴儿期”或者刚刚进入“青春期”就已经夭折了。在这个阶段，企业的生存是主旋律，管理的规范性是次要的，因为管理也是有成本的。对这些企业来说，项目管理成熟度无从谈起，很多项目经理只是能力强一点的员工而已，根本名不符实，算不上专业的项目经理。
解决了生存问题之后，企业才可能考虑做大做强。有了这个基础，企业到达一定规模之后才会重视管理，向管理要效益。项目管理此时才具备赖以生存的土壤，这种情况下讨论项目管理和项目经理权力才有意义。
项目经理权力的期望与现实
等渡过了艰难的生存发展期，企业在后续发展过程中才会逐步重视管理的规范化和制度化。对于项目管理来说，其规范化可以表述为企业对项目制定的关键绩效指标。
如果是没有利润要求的项目，如实验局、样板点、公益项目等，可能要达成企业的宣传和示范作用;如果是有利润要求的项目，则要节省成本、提高利润率，并及时回款。
项目经理代表企业去实施项目的交付，企业要求项目经理在企业自身条件的约束下，达成相应的目标。通常来说，企业赋予项目经理职位的权力是有限的，即使是成熟度很高的组织，项目经理的权限也是不能与职能部门经理的权限相提并论。对于项目经理来说，从人的本性出发，自然是企业赋予的权力越多越好。
1、人事权
在人事权方面，项目管理成熟度较低的企业通常只对项目经理授予以下职位权力：项目团队成员的绩效考核权;项目团队成员的选择权。
公司内非项目团队成员指的是职能部门参与项目相关工作的员工，如人事、行政、品牌宣传等部门员工。项目的宣传可能需要品牌宣传部门的员工参与进来，他有可能只是临时做一些配合工作，但一旦出错又可能对项目造成很不好的影响。
2、财务权
从财务权的角度来说，成熟度较低的企业可能分配项目经理以下权力：分配项目团队成员奖金;了解工程交付方面的成本;制定工程交付方面的预算并控制交付成本。
而成熟度较高的企业则可能还会授予项目经理以下权力的若干项：分配项目全部奖金;了解项目整体成本和利润;参与项目的采购与决策;制定项目整体预算并控制项目整体成本。
很多项目经理对自身没有充分的财务权非常无奈，这种莫名的痛苦在很大程度上影响项目经理的积极性，有些项目经理甚至会把它当成一个侮辱而拒绝担任项目经理。
建议
诚然，项目管理成熟度的发展需要一个过程，不是一朝一夕就能完成的。但有的时候，企业还处于项目管理成熟度较低的条件下，而项目本身可能需要较高的项目管理成熟度来支撑。那么，企业该如何处理这类项目的项目经理权力的需求与分配的矛盾?以下两点建议可供参考。
1、以正式的任命确定项目经理的权限，管理层在工作中予以实际的支持和重视，正式的任命和管理层的支持缺一不可。
2、选择合适的职能部门经理担任项目经理，满足特殊项目对项目经理权力的需求。所谓合适，意味着职能部门经理需要具备项目管理能力，并且符合项目所需项目经理的大部分素质和技能要求。例如，对于一个大数据项目而言，如果让一个毫无大数据经验的人事部门经理去担任项目经理，通常是不合适的。
如何有效合理地分配项目经理的权力，与企业的发展阶段、组织架构、企业文化等因素密不可分。企业应该定期评估自身的项目管理成熟度，不定期评估项目经理权力的合理性，以争取缩小项目经理权力的需求与分配的差距，不断提高项目管理水平，从而推动更多的项目取得成功。