任何项目都离不开风险管理，毕竟事上没有百分百完美之事。风险既然与意外时常并行，就注定了其发生的不可预料与突发性。正因此，风险是危机与机遇共存。
至此，做好风险管理就是大家都格外关注的问题。而要尽量降低风险的不良影响，我们首先的要能够更好的提前识别风险。那么，为了能有效识别风险，项目团队可以提前做哪些工作准备呢?
一、风险识别前的资料准备
这里所说的准备，主要是指通过对各种情况预测而制定的一系列计划，有了这些计划在前，在项目进行过程中就能依据此来随时监控，预防风险。
1、风险管理计划
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，主要描述将如何安排与实施风险管理活动，为了让后期能够顺利进行风险识别操作，首先就需要制定风险管理计划。其中包括：确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源;确定风险管理计划中每个活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责;根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案;确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，制定进度应急储备的使用方案，确定风险管理活动并纳入项目进度计划中。
风险管理计划是我们进行风险管理的主要依据，所以在项目开始前就应当写好计划书，在项目中、项目验收阶段，我们都要依据计划书进行风险管控。
2、成本管理计划
预算成本超支一直是所有项目都会担忧的地方，因此尽早做好成本管理计划是必须的。简单来看，成本管理包含了：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述等。
通常项目经理接触设计项目成本的问题不多，因为这大多数是由高层领导考虑的。但是由于当项目发生风险时，可能会对产品的成本造成影响，所以我们也需要对项目的成本进行管控。
3、进度管理计划
项目管理往小了说就是进度的管理。因此进度管理计划有助于了解可能受风险(已知的、未知的)影响的项目时间(进度)目标及预期。
作为项目管理人员，最担心的莫过于项目延期无法按时交工，自研发产品的延期可能会错失上线的良机，外包产品的延期可能造成违约甚至是赔偿，影响进度无疑会造成成本的变动，所以进度管理显得尤为重要。
4、质量管理计划
项目经理在项目开发时，就应当同时开始关注项目验收时的测试环节。多数产品会在开发中不断修正开发方案，所以项目经理需要在大的质量基准框架下，不断调整验收标准。开发前明确质量标准，也有助于开发人员在开发阶段进行质量自控。因此质量管理计划其实就是规定的质量测量和度量基准。
5、人力资源管理计划
在产品开发中，项目组人员的变动无疑会对成本、进度、以及质量或多或少的产生影响。为了避免发生不确定的影响，项目经理需要对项目组人员的分配进行管理。明确每个人的职责，可以在人员出现离职、请假等状况时，能够迅速进行交接工作，也便于新组员接手，将人员变动带来的风险最小化。
因此人力资源计划包含了角色与职责、项目组织图和人员配备管理计划，为如何定义、配备、管理和最终遣散项目人力资源提供指南。
二、风险识别的操作手段
有了各类规章文档、计划作为依据后，大家在进行风险识别时也不会似无头苍蝇，而是有了明确的逻辑流程和着手之处。
1、文档核验
首先是基本的工作，即对项目文档(包括各种计划、假设条件、以往的项目文档、协议和其他信息)进行结构化审查。项目计划的质量，以及这些计划与项目需求和假设之间的匹配程度，都可能是项目的风险指示器。
当项目经理获得了以上提到的文档后，应当开始进行文档审查，找出各文档之间是否有矛盾、纰漏之处。
2、信息收集
(1)头脑风暴
这是项目团队常见的信息收集技术，但项目经理需要注意组织过程。长时间无组织的头脑风暴只会浪费时间，并不能得到解决问题的方法，甚至会衍生更多的问题。当我们获得多种方案时，需要在最终确定一个方案，其他人员可以持反对意见，但要保证对结果的服从。
(2)德尔菲技术
德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中，组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
3、假设分析
假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。
4、图解技术
项目管理因其本身就是逻辑思维系统，因此从早期开始就经常会运用到各种展现逻辑关系的图文工具。
(1)因果图。又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。
(2)系统或过程流程图。显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。
(3)影响图。用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。
5、专家判断
拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。项目经理应该选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识指出可能的风险，需要注意专家的偏见。
风险的完全规避是不现实的，但尽可能在风险发生前发现它或是在影响增强前识别它，是项目组关于风险管理的关键环节。是通过”不打无准备之战“的方法，将风险尽量扼杀在摇篮里，让其对项目的影响降至最低。