公司里面“混”的最好的未必是技术最厉害的，但是情商高、善于与领导沟通打交道的管理者往往却很容易受到高层重视，可见工作中向上管理的重要性。
对于需要与各方人士沟通协调的项目经理来说，做好向上管理既是自己分类的工作，又是让自己负责项目受重视、争取资源的可用手段。因此，如何“管理”自己的领导，是项目经理的必修课。
一、项目经理向上管理易犯错误
对于不少项目经理来说，想要做好向上管理很难。很多项目经理经常在没搞清楚状况的时候，站在自己的角度，认为自己正确，于是坚持自己的想法;同时又不能准确理解上级的意图，迅速将其转化为行动。如此，双方都不会互相满意，还容易产生误解，可见向上管理有它的难点所在。
1、关注点不同。在组织中，领导层关注的是部门绩效和组织战略达成;而项目经理关注的是单个项目的成功。如此，项目经理自然管中窥豹，只见一斑，与领导在思想战略上就有所差异。
2、信息同步不及时。项目经理害怕与高层对接，甚至项目日常信息都未及时同步至领导层，没有将风险扼杀在萌芽状态，小风险拖成大问题，导致项目不可控。
3、想要什么不明确。项目经理不能准确表述所需支持，没有做好充分调研和根因分析之后就去寻求领导帮助，结果碰了一鼻子灰，还抱怨领导不理解自己工作。
二、项目经理如何“管好”你的领导
项目经理需要在更高层面思考问题，如果能想领导之所想，急领导之所急，那么自然得到领导全力支持。总的来说可以按照下面四步去做。
1、多方面了解领导
工作中，每个人都有自己的行事风格和性格，领导也不例外。“知己知彼，百战不殆”，向上管理的首要工作是认识上级，学会站在领导的角度思考问题。
首先，识别领导管理类型和风格，矩阵型项目团队中，项目经理需要了解各职能团队组织结构和核心领导，主动了解各位领导的类型和风格。
然后，对齐领导目标和意图，做好调研和信息收集，搞清相关领导对项目的基本态度和期望，理解相关领导真实目标和意图。
其次，思考领导痛点，痛点是领导最关心的方面，也是领导希望能够尽快解决的问题，站在领导角度思考问题，找到并尝试解决领导的痛点，为领导排忧解难，能够帮助项目经理在领导处建立信任。
2、有理有据提想法
项目经理在证明自己的价值，获得领导支持的时候，要学会管理领导期望，在理解领导意图的情况下，充分表达自己的意见。
首先，你需要认同领导观点，在获知领导期望值时不应直接地否定领导的期望和观点，而应该认同领导观点，然后提出自己的担忧和风险。
然后，你要引用合理的管理理论和科学依据来支持自己观点，项目经理通过日常积累项目经验教训和理论，提升自身的认知水平和实操能力，通过自己专业的知识和在专业领域的经验，来影响领导接受自己对项目风险的判断或对未来的预测。
3、合理主动沟通
主动沟通作为向上管理的重要组成部分，决定了项目经理是否可以获得资源支持。能向发起人、决策者清晰传达自己观点和想法的项目经理，具有一定的竞争优势。
首先，项目经理在沟通或者汇报前想清楚沟通、汇报的目标。如果是想跟领导汇报项目进展，项目经理要想好沟通的方式和频次;如果是想让领导决策实际问题，要熟悉问题背景，经得住领导“拷问”，并且要带着解决方案，请领导做选择题。
然后，项目经理要先理清思路，有的放矢，千万不能眉毛胡子一把抓，应该结构化的汇报方法，简单说就是“论、证、类、比”，即：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。
其次，项目经理尝试掌握领导工作和作息的规律，关注领导容易疏忽的细节，做好事前提醒;定期向领导汇报工作进展，沟通后续工作计划和项目风险，让领导清晰地知道项目状况。
4、部门间相辅相成
项目经理的绩效和发起人、职能部门领导的绩效是相辅相成的。项目成功是团队工作绩效重要的组成部分，在项目实施的过程中，通过以下两个方法实现项目经理和领导合作共赢。
首先，项目经理可以协助提升职能部门绩效。项目初期，团队成员参与度低，所需技术能力也可能没有达到要求，项目经理通过组织团建活动、培训等方式来提升团队绩效。
其次，项目经理和发起人、职能部门领导可以做到优势互补。项目经理不能解决所有问题，需要向上“借力”，借助发起人等领导推进问题解决;职能部门领导也需要通过项目来锻炼成员能力，通过项目经理来了解团队成员绩效，工作所需要的帮助等等。
项目经理一直是一个需要与各方打交道的角色，别人的交流还可能只是闲聊，而项目经理的“闲聊”却可能解决工作中的问题。工作中，是逃不开与上司领导打交道的，要在保持尊重的同时认清，你们只是所负责任与职能的不同，他与你一样是希望工作能够向好的方向走的。因此，项目经理应尽量放平心态与领导沟通，反而会让项目工作进展顺利。