一般非IT技术行业的企业，不少并没有配备专业的IT团队。当公司有需要涉及技术的项目时，与其自己公司招聘部分人员，要么招的人够多，但成本过高;要么节省些成本，那么人才就会不足。因此，不少公司会选择将公司的IT技术项目外包出去。
而即使项目外包出去，公司也需安排项目经理与外包公司对接。那么项目经理在负责公司的外包项目时应该做些什么呢?
一、项目经理责任定位
相关研究发现，客户干涉承包商的运行过程往往会增加成本，并破坏双方的收益。但对项目经理来说，放手日常管理并不容易，项目经理对于选择合格的外包商最担心的事情就是“管理失控”。
根据企业要求的不同，所选择的厂商自然也各有千秋。但有一个前提是该提供商一定要与企业取得相互的信任。IT外包决不是甩包袱，其实规划标准、监督检查等的管理责任依然在企业的IT部门。优秀的外包商是公司内部的一种补充与延伸，而成功的外包伙伴关系也是建立在相互信任的基础上。
只有项目经理具有非常高的外包管理经验和技能时，才能谈“外包” 二字。如果项目经理只是由于遇到管理难题无法解决而选择外包。那么，很有可能这个“搞不定”困难的项目经理也“搞不定”外包服务商。一旦项目经理的管理思路、管理方法存在欠缺，这样的情况下承包商反而可能会给企业带来更多的麻烦。
二、判断可外包业务
项目经理在从全局上做好职能设计之后，接下来要面对的艰难决策便是选择将什么样的工作外包以及选择哪一类外包商。
一个企业无需也不能将所有可以剥离的业务外包出去。因而首先将技术加以分类，并区分IT花费的优先级，从而决定什么应该由公司自己完成，什么应该外包出去。
外包一般是那些具有清晰业务规则并被良好定义的流程。同样的硬件、同样的数据，外包商的效率会更高，因为承包商比企业自身更了解如何运行系统。但特别注意的是交给外包商的工作必须是明确定义的、可剥离的或经过慎重考虑的非核心业务，像桌面服务、业务连接和主机处理等。
短期内“外包交易”能够帮助一个公司厘清所有孤立的流程，但是长期来看，这样的关系会加剧一个公司的不良反应。也就是说，如果公司不事先厘清所有内部流程，对其加以统一标准化和进一步的优化，外包只会让企业的内部IT架构变得越来越混乱。
三、如何选择外包商
选择一家合适的外包商是一件既烦琐且困难的任务。一旦选择错误，IT项目将会面临失败的风险。作为一名项目经理，应当如何带领IT团队去成功地评估并锁定合适的外包商，与其建立长期的双赢伙伴关系?
许多IT外包项目之所以失败，是由于缺乏详细合理的任务计划书，而且项目经理也疏于将其向公司内所有参与者进行讲解或“销售”。实际上，项目经理在与外包伙伴进一步接洽之前，需要让整个企业从物理上与心理上做好充分的准备。
然后，就是对潜在的外包合作伙伴进行多次沟通和深入的考察，看看他们是否了解你所在的行业?他们的客户群里是否有与你规模类似的企业?他们在外包行业经营了多久?他们是否了解你的项目目标，是否能接受你的成功度量标准等等。
在筛选出适合的对象后，就可以开始咨询该外包商的以往客户。找出那些与你所选的外包商已经建立若干年合作关系的公司，然后花时间去收集他们的成功或失败经验。在签署合约之前，一定要对任务计划重新进行最后的评估。
四、外包服务管理
对于一次双赢的外包关系来说，单单只有企业与承包商之间的利益关系是不足够的，优秀的项目经理还应当扮演起一个能够有效延伸企业能力的角色，而其员工也应当是你公司员工的一种延伸。在这方面，如果预期值设得过低就等于将自己推向了失败的边缘。
外包不是放任自由，在看到外包收益的时候，必须要对IT外包服务提供商进行管理和控制。外包管理理应包含两个方面：一是角色和责任;二是监督制度。企业发包方需要建设一支核心技术队伍能监督外包项目的进度，而作为IT外包负责人，项目经理必须要把已外包的项目牢牢掌握监督权，监督着各项业务的轻重顺序及最佳操作效果。 由此可见，项目经理在对接外包业务时，在项目管理方面的难度并没有降低，只是因合作模式的改变，而工作方式与自公司内部项目操作不同。负责外包项目时，项目经理要在监管、验收上更为严格，才能让项目满足企业的要求。