我们知道虽然一个项目从立项开始有许多领导参与其中或做决策，但是真正让项目正常运转、管理细节工作、并于各方协调周旋的确是项目经理。不同的企业安排担任项目经理角色的人员不同，其能拥有的权限也是天差地别，其对项目的主导性也会有差异。
那么作为企业而言，应该从发展到什么时候开始可以安排专业的项目经理岗位，同时可以给与项目经理怎样的权限，这主要都是根据公司具体业务与组织结构的工作模式而定。下面提到的是多数公司关于应给与项目经理怎样权限时选择的做法，供大家简单参考。
一、项目经理岗位存在的先决条件
企业的发展也是有一个过程的，很多企业在一开始时可能并没有专门项目经理岗位的存在，因为企业这时自己还处于生存期，各方面的规章制度都没有完善，许多流程也不用太严谨，其主要的目的都是先让自身生存下去，于是就需先舍弃一些次要支出，即：管理成本等。
因此这时企业接业务后，安排人员担任类似项目经理的角色去主导，却不会有成熟的讨论去谈谈如何进行项目管理以及应赋予其怎样权力，多数怎么需要怎么来，简化很多过程。
只有在企业跨过了生存线，企业开始发展，需要规范自己各方面，才会有条件开始考虑企业如何更好的进行项目管理，开始设置专业的项目经理角色，进而在企业日渐成熟后，为了管理的更好，会在项目进行时一步步思考要如何给项目经理放权。
二、项目经理自身对权力的想法
对企业而言，当进入发展时期，进行规范化管理，那么项目业务也就不会是为了生存而不讲究太多原则或松散，其也会有对应的人员管理要求与项目考核绩效等来激励大家工作。
企业开展项目是为了通过达成目标获得利益或其它指标，如：有的项目是为了达到宣传效果，提高品牌知名度;有的是为了得到金钱，希望花最低成本获得最高利润。
这也是项目经理需要为项目所负责的。在项目工作中，有些企业会为了一些眼前利益或各种原因对项目团队进行约束，那其也不可能给与项目经理过多权限;而管理较为成熟的企业，则拥有好的战略眼光，会根据项目需要、企业发展，大胆向项目经理放权。
作为项目经理自己，从任何角度来说都会希望权限等级越高越好，毕竟几乎大多数项目成败的责任都离不开项目经理，如此，自然手上权力越大，其自己主导的事情越多，越能更好引导项目进度。
三、拥有人事权才能调度项目团队
如果一个企业对于项目团队成员的一切管理权都没有交予项目经理，那么具体工作的安排、考核等都是很麻烦的。
在项目进程中，项目经理从一开始就需要参与项目团队的组建、工作的分配;中间还要随时监控大家工作的进度，进心相关方的协调以及项目流程的调整;后面还需要验收所有成员的工作任务，对大家进行考核。在这样的情况下，若是项目经理不能任免成员、不能删减大家工作量、不能进行奖励惩罚等，那么对于项目成员来说，项目经理的要求或是画的项目奖励，都将没有威信力，变成空谈。大家都“不听话”的团队是不可能好好完成工作的，项目的进度等都会陷入混乱或停滞等境地。
四、财务权限是掌控项目的基础
既然提到了项目的奖惩，那么可以看出项目经理在与项目相关的财务问题上拥有权限是一件很重的事。
首先，从项目管理角度，项目的成本管理涉及各方面的支出，项目经理要通过调用各种资源保障项目的成功，如果其没有绝对权限，做事时还需走繁琐流程、畏首畏尾，那么就会在出现风险或机遇时，错失解决问题或抓住机会的良机。同时为了很好的控制成本，项目经理也必须要对项目中物资采购等花费清楚明了，时刻知道项目的大概支出与获益比例，才能保障项目的最后利益。
另外，为了激励成员，项目经理需要对员工有奖金等方面的承诺，其只有拥有项目财务的支配权才能让成员么相信自己的付出会有收获，那么才能激发大家的上进心。
五、在企业与项目“矛盾”下如何授权
有时候还会遇到这样的矛盾情况，就是：虽然企业发展还不成熟，挣扎在生存线，但是却接到了需要成熟项目管理才能完成的业务订单，那么在这样情境下，项目经理的授权就会略微麻烦些。
首先，因为企业自身规范还不够，那么在任命项目经理时为避免成员的敷衍，需要高级管理层进行正式的权限任命，要想大家进行明确说明并书面确认。
其次，企业这时选择项目经理人选需要慎重。不能安排虽然有权但无能力的人去做，因为企业还不足以支撑员工的严重错误或项目失败，因此选择拥有项目管理能力与好的各方素质的人才，才是合适的项目经理之选。
好的企业管理是项目经理顺利开展工作的后盾，思考项目经理应该拥有怎样的权限，不只是利于项目经理的工作，同时也让企业自身在层级结构管理等方面得到提升。另外企业要明了，项目经理的权力是为项目而服务，而项目则是为企业创造收益、价值，所以只有大家互相信任，发展良好，才能一起进步。