我们都明白这点，就是：不论单个项目业务的目标是什么，都不能与企业本身的发展战略、方向相悖;而且即使项目能取得一时利益，却对达成企业的发展目标有不利影响，那么管理者就需要好好思考是否要对项目进行调整或是取缔。
同时我们可以发现，不出现这种”乌龙“的最好方式就是让企业管理与项目管理进行融合，让二者尽量互相透明、一致化。这样，项目管理的成果取得的成果，也是对企业有利的。
一、加强为企业与项目共同成果服务
项目管理是面向成果的管理，从立项开始，项目管理就应该为最终要取得的项目成果服务，并围绕此开展工作。而公司职能部门的制度和流程设置是基于运营的，事情来了就办，只办职能范围内的事情，且只按规定的制度来办。显然这与项目推进中出现风险机会时的处理思想是相斥的。
因此，相结合后，职能部门与项目管理过程业务的嵌入，共同面向成果。应当减少基于运营的制度和流程，满足基本需求即可，设计得越多、越不灵活，越缚住手脚;更准确就是不为项目服务，即不为企业价值交换、企业利润服务的部门没有存在的必要。
二、职能部门为项目达成效果进行辅助
传统职能式架构越来越不满足多变的外部环境，而事业部制反应灵活，但有失控风险。关键是企业资源分配如何在各项目间达到最佳效率，企业决策如何能统筹考虑各项目的不同情况，如何将项目建设的临时性与企业发展的长期性结合起来，这是我们首先要思考的问题。
现在很多项目型企业是根据项目周期划分为一段一段的工作，分别由不同的职能部门完成。但这样的结果并不能得到一加一大于二的结果，因为局部的效率不能保证整体的效率，一段时间的效率也不能提高项目整体的效率。
我们需要增设项目管理中心，来统筹稳定的职能部门和临时的项目部。把职能部门变成资源输出、知识吸储的单位，把项目部变成使用资源达成效果的单位。
三、企业与项目信息全方位同步分享
企业管理和项目管理要整合，信息首先要对称，企业与项目的信息必须同步、同质，要实现这个目标最好采用计算机软件管理。
现在的项目管理软件已经足够完善，且可以定制;同时，信息资料可以实时上传、同步分享，每个人都可以看到项目相关的整体信息，项目成员也可以收到、知晓公司本身的各类消息。不论身处何职，公司要遵循或项目进展等都能让该知道的人都知道。
四、根据项目性质灵活选择项目经理
每个人在企业里有三种职责、做三方面的工作。一是职能任务，二是项目，三是交办任务。职能任务、交办任务具有较高的可替代性，你去可以、他去也可以，但是项目管理需要综合性的技能，特别是项目经理，一旦确定一般不宜中途换将。
其实每个部门的每个人都可以成为项目经理，我们也需要培养更多的项目经理。我们有个误区，好像只有工程部的人可以担任项目经理，经营部、设计部都只是辅助和配合部门。其实我们完全可以根据不同的项目从不同的部门选择人员来担任项目经理，通过项目管理锻炼的人才其综合能力更高，对职能部门如何服务于项目的认识也更充分。
项目本身就是基于企业来执行的，企业为项目提供一切支持，而项目成功带来的盈利就是企业的利益，同时企业还可以通过项目活动来获取其它一些如影响力、品牌效应的的好的结果。所以，成熟的企业本身就应该让项目与企业管理一直保持一致方向，二者一直共同进步、提升，也会让项目和企业的竞争力加倍。