优秀管理者在项目前期都做了些什么?

  付出不一定会百分百有回报,但不做就多数不会得到好的结果。对于项目管理者来说,最大的目的就是希望项目最后能够成功落地,只要有增加成功几率的机会都因该被抓住。因此不少项目组在项目开始前期就开始进行一系列的准备工作。


  这个准备不只是指我们需要做策划、填充计划,主要还包括要学习往期经验,分析关键环节,留住关键人才,以及集思广益收罗创意等等。这些都是优秀的项目管理人员会在项目前期做的准备工作,接下来就具体说说,这么是为什么。

  一、分析以往项目——学经验,避免重复错误

  开始新项目时,确保反思中的相关经验有运用到实践中并定期检查,以避免人们遗忘这些建议,从而导致同样的问题再次发生。

  想从错误中学习,必须对所有项目进行事后分析,尤其是那些被取消的项目。这个过程必须不留余地、全面深刻地反思什么是对的、什么是错的以及今后如何改进。相关人员撰写完总结报告并一致同意通过后,应该把它提供给企业的全体成员,最好放在公司内部网站上,确保成员们能够轻松找到并查阅它,随时学习。

  二、制定长期计划——保大局,注意实时更新

  项目刚启动时存在许多未知数,制定一个长期计划是必要的。在项目初期,长期计划包含了许多关键日期,如正式启动日期、什么时候进入前期开发、什么时候开始制作、什么时候提交项目等等。

  在这个阶段,必须制定预算、时间表。计划确立后,可以进一步估算其它事物,如果日期发生变动,计划也随之而变。要注意的是,长期计划不只是为了取悦利益相关者而匆匆制定出来的一个概况,直到项目严重滞后时才被重新审视。保持敏捷开发的同时遵循并实时更新长期计划,这对于保持功能相关性来说尤为重要,因为如果我们仅以不同阶段审视产品功能,可能会遗漏关键方面。

  三、角色定位清晰——明责任,岗位职能明确

  对于任何团队来说,各个成员们了解自己的责任以及如何融入团队是很重要的。如果团队成员的角色是模糊的,人们不清楚公司对他们的期望是什么,也不知道团队结构是怎样运作的,许多事情会因此被忽略,某些岗位的责任会被稀释。因此必须明确谁负责方向指导、谁负责审查等等。

  在项目交替、不可避免地出现岗位变动时,最好与团队成员共同商议。如果出现了岗位空缺,开放这些岗位,让所有人都可以来应聘。当然,岗位说明无法涵盖所有工作责任,人们常常会突破岗位职责的限制,但让人们自由选择承担职责会引发很多不必要的问题。

  对于团队以外的利益相关者,如:管理高层、发行商、授权方等,这一点尤为重要。参与审批的人太多是一件危险的事,这会导致签字确认、处理矛盾反馈的责任人不明确。因此,应该一开始就确定分工,反馈流程以及周转时间。

  四、加强全员参与,集想法,筛选最佳方案

  一般来说,最好不要一股脑地投入到第一个想法中,全然不考虑其它替代方案。它或许是个好主意,但可能存在更好的想法,并且在不权衡其它可能性的情况下,一个想法的缺点可能会被暂时掩盖,直到最终凸显出来。

  设计之初,允许任何团队成员和利益相关者贡献自己的想法,但具体的责任和决定权仍然在首席设计师手中,首席设计师应该对这些想法进行筛选。这个过程将大大提高团队的认可度和参与度。

  从人际关系策略的角度来看,让利益相关者加入其中是明智的。特别是客户,因为如果他们参与到这个过程中,他们将更可能同意某个方案。

  关于有备无患的道理已经是老生常谈的事了,大家都已明白。因此,在项目管理前期的难点主要在于了解到底应该做哪些准备才算是真正有用的准备,避免大家做无用功。同时,可以发现作为需要团队执行的活动——项目,其准备工作并不是只靠领导者就可以完成的,最主要还需要整个团队成员们的配合与思维散发。