当项目出现了延期或误工的情况。首先，项目领导者需先评估项目出现延期，对于项目的影响程度;然后，再去了解导致项目延迟的原因，这样的因素是很多的，大家最好将这些作为证据储存下来。
了解这些后，若是主要是客户需求变更等相关原因导致的，那么将证据直接展现，委婉与客户说明需要延迟项目，相信若真是客户本身的原因，定会愿意重新协商项目时间。若主要是项目组自己原因，那么管理者则需尽快将所有影响项目进程的因素罗列，尽快解决这些问题，调整项目进度，并在接下来的项目执行中将之前影响工期的因素作为风险项监控起来，避免再次影响项目进程。
项目需求不合理
这是项目一开始可能就会面临的问题。竞争激烈的情况下，为了拿下某些项目，企业销售人员可能会对客户提出的要求都先答应，这样就容易出现客户需求不合理的情况，企业达不到客户的高目标。
如果，出现了客户需求不太合理，项目组压力过大的情况，首先，企业最好将项目合同上定的项目目标进行重新评估;通过积极沟通、诚实诉说“不合理”之处，去触探客户目标的最低与最高值范围。然后，在项目进行的过程中，积极与客户验收关键性的任务目标，让客户认可项目团队的工作能力，彼此获得信任感;在此基础上，再了解客户定需求目标时真正想要实现的愿景是什么，通过一点点将自己的方案传达给客户，尽量在实现客户真正想法的基础上，弱化不合理需求。这样循序渐进，探寻的方法、态度，才能既让客户满意不丢项目，也能将自己的困境调整过来。
管理者没有参与质量检测
项目的实际领导者没有参与的部分是不会引起其他人员重视的。许多项目管理者也许参与了整个项目的流程监控、时间规划等，却没有参与项目评判标准制定，没有为质量管理部门提供参与项目全程的必要资源与权限。因此，领导的不重视甚至后期评判时走过场，项目质量管理自然难以保障。
凭经验，不靠数据说话
凭经验看问题是很多项目管理者容易出现失误的根源。质量问题本身是一个不太阐述的事，因此为了省事方便，前期大家对质量评判的标准时常说的比较笼统，根据自己经验说个大概，如此，也就根本无法真正查验品质好坏。好的项目管理者应该一开始就罗列清晰的评判数据，有细节的量化标准让大家予以参考，项目质量是否合格一目了然。