项目管理易遇到的三大风险问题

  项目风险是所有项目从开始就不容忽视的问题,风险等阶的程度直接影响项目的成败。因此,为了避免风险,许多企业甚至建立了专门的风险管理机制,运用系统化的风险管理知识与工具来化解风险问题。但许多人依然不可避免的在风险管理过程中出现各种问题,下面将介绍风险管理过程中最易犯的三个错误,让大家引以为戒,避免踩雷。


  一、能力局限,无法识别风险

  项目在进行过程中,项目成员其实就实时关注与自己工作相关方面可能出现的风险问题。因此,当有可疑因素出现时,项目组成员主动向管理者反馈风险,但可能是该成员在语言表达上略有不足且描述风险时使用较多专业术语,而项目经理届时业务知识储备不足,未能理解该成员反馈的实际信息,就会导致错误地将一个重大风险当做小问题看待,最终影响整个项目进度。

  这就是管理者能力不足,无法正确识别风险。业务知识储备不足又没有及时充电学习,这是导致问题发生的直接原因;没有发挥团队的力量,未组建一个由专业人员组成的风险问题分析小组,在接到风险反馈时没有分析小组评估。

  因此,为避免上诉问题,项目管理者平时应注意业务知识积累,多和相关领域专家交流以便熟悉业务知识;项目组可以建立风险评审机制,项目启动前邀请相关领域专家参与项目目标、范围、成本等分析评估,提前识别出项目隐藏的风险,明确项目目标与范围以及实现的预期价值,并形成记录以便项目执行过程中风险发生时提供参考依据。

  二、错误反馈,错失预防时机

  项目发生重大问题,复盘时却发现有项目组成员早已识别风险,并将风险汇报给其所在部门经理,而该部门经理并不是项目组成员,相关的项目风险参考资料并没有人分享给他,误认为将风险汇报给他只是为了汇报工作,导致他也不了解项目经理是否清楚该风险,而错过大家对风险的知晓时机。

  项目团队组建后,在职权组织等细节工作上,划分不明晰,让项目成员没有将项目工作与原有工作切割,导致项目成员没有明确清晰的风险问题上升途径,而是向自己上司反馈,结果却是未能正确的反馈风险问题。当员工被调任加入项目组而原工作也在同时进行时,那么其上司也算是项目的干系人,需要知晓其在项目中的工作任务,便于在安排其他工作时与项目不冲突,并评估员工工作情况。而项目管理过程中因识别遗漏,没有将该部门经理列为信息同步的对象,导致信息传递不到位。

  因此,在项目启阶段,就应明确项目组织架构,并基于项目组织结构的各节点,制定风险问题上升路径;另外,识别项目直接干系人后,还要分析干系人之间的关系,将能够直接影响干系人的人员也纳入项目干系人中管理;同时,建立风险沟通计划,完善信息同步机制,准确及时地传递风险信息,以满足相关方以及项目组内部成员对项目信息的了解需要。

  三、逃避问题,未做评估分析

  不少管理者都不希望他人觉得自己工作有失误,因此在发生项目风险后,没有组织相关专家针对问题进行分析,而是简单粗暴的要求项目组成员加班赶工,希望尽快杜绝问题。但随后事实证明风险要消除不是单纯工作量问题,项目组成员加班除了苦劳以外,并没有解决任何问题,最终导致项目出现严重进度滞后。

  可见,不重视风险分析,急于采取方案应对,导致团队成员无效加班,造成工作量浪费,也影响了团队士气。

  所以,遇到问题后,应该经过风险分析后评估选择最合适的应对策略执行,并且在实施方案中明确解决风险负责人、解决时间、完成标准、成本预算、资源需求等;同时,建立风险监控机制、风险记录文档,跟进风险应对方案执行完成后实际结果与预期效果是否一致,如发生偏差,应及时组织风险评审,制定新的应对措施。

  综上所知,项目风险问题的出现原因各种各样,管理过程也不是单一个人可处理,需要的是整个团队的共同建设与监控。