正确识别并合理引导所有相关方参与项目，决定着项目的成败！
管好项目相关人员很重要，要投其所好，给其所要。人有欲则无刚，爱财则给物，爱书则送书。 想要做好一个项目并获得人们的认可，首先要知道与项目有关的人有哪些。项目面临的内外部人员非常繁多、复杂，包括客户、团队成员、各级管理者、供应商、合作伙伴、竞争对手、政 府、社区等。项目管理者必须具备系统思考项目全局的能力。
一、关键是要管理与平衡相关方的期望和利益
人们既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。有些人受益于一个成功的项目，而另一些人则会更多地关注项目成功给他们带来的负面影响。忽视消极人员，会提高项目失败的可能性。项目管理者的重要职责之一就是管理人的期望。但由于每 个人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目管理者的另一项重要职责就是平衡人们的不同利益，并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。国内的项目管理者一般都具有较好的技术背景，但一味地从技术视角看问题往往会成为某种局限。技术背景越深厚，项目管理者越容易把自己的想法、思路强加给对方，因为他们对自己的经验、能力非常自信。但很多项目上的问题本身并不是技术层面的，一定不要试图仅从技术层面与客户讨论问题。
二、 用权力–利益方格分析和管理相关方
使用权力–利益方格进行相关方分析，编制相关方登记册并制定相关方管理策略，是项目管理者必须 掌握的基本技能。
编写相关方登记册的步骤如下：
（1）收集相关人员的个人资料（姓名、从属单位和职务）。
（2）评估每个人对项目的期望和态度。
（3）确定每个人的权力和利益分值（在规定范围内的分值，如 1~10 分）。
（4）使用权力–利益方格分析每个人的影响。
（5）基于每个人在权力–利益方格中的位置，制订管理策略
在整个项目生命周期中，必须实时更新相关方登记册和权力–利益方格，确保管理策略是有效的。项目的相关方登记册与权力–利益方格的内容可能比较敏感，不宜纳入公开文件。
在权力–利益方格中，应针对处于不同象限的人采用不同的应对策略。
（1）不间断地管理第一象限的人，尽可能使其成为项目的支持者，促使项目成功。
（2）务必小心地管理第二象限的人，因为他们具有影响力，常在公共机构供职，应注重他们的地位。管 理的重点是不要使他们成为项目的反对者。
（3）项目管理者用于沟通的时间很珍贵，应充分利用自己的时间。因此，尽可能花费较少的时间管理第 三象限的人，监督其对项目的影响即可。
（4）倾听第四象限的人，他们对项目非常感兴趣，能够提供有用信息。
（5）在任何情况下，应时刻保持对每个人地位和态度的关注，根据实际情况及时调整和更新。
版权声明：部分内容来源于网络，如有侵权，请联系删除！