项目管理本质上是一种基于战略方向、组织开拓创新的学问，其目的在于组织各方资源在有限时间内形成合力，完成突破性的商业目标。显然，选择一位合适的项目管理者(特别是项目经理)是非常重要的。
1.片段式思考损害项目整体绩效
绝大多数组织都由诸多职能部门组成，这可能会导致独立王国思维;人们倾向于先考虑单个部门的需求、利益和目标，而不是优先考虑组织的整体利益。这种态度往往是有害的，因为对某个部门最优的方案未必对一个组织、项目或客户是最好的。从人性角度，每个人都生活在自己的世界中，每个人都有自己关心的事情。换言之，本位思考是人的天性。市场人员更多会从市场分类和市场趋势的角度看问题，工程师则会从实用性和功能规格角度看问题。
组织目标常被分解为部门目标。这对于单个部门即可开展的工作也许并不是问题，但项目往往是跨部门的，当每个部门都站在自己的角度看待项目时，情况就糟糕了--大家“各人自扫门前雪，莫管他家瓦上霜”。各部门的人员总把“我们部门怎么样”“其他部门怎么样”挂在嘴边。项目中的一个常见情况是，计划部门强调进度“要快”，财务部门要求“省钱”，质量部门挥舞“质量第一”的大棒，市场部门高举“客户至上”的大旗……组织的考核体系很容易加深这种矛盾，涉及项目的各部门都有自己的业绩指标--每个部门的指标都完成了，但是项目却没完成。
项目管理者必须要善于化解跨职能、跨部门/团队的矛盾，尝试找到能使各方达成一致的方案，这也是项目管理最重要的工作之一。事实上，项目管理的本质就是整合，为了做到这一点，你应该站在全局角度来思考和解决问题，找到各相关方之间的平衡点。作为项目管理者，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元。项目管理者需要识别这些差异，让团队成员首先从团队最优角度看问题。显然，这是相当不容易的。
2.项目经理是一个“神”一样的职位
在绝大多数国内企业里，项目经理都是在有责无权的条件下实施项目的。有责无权的项目经理就是一个“神”一样的职位，这也使得很多项目经理极为郁闷。
首先，他既不给团队成员发钱，也决定不了团队成员的升迁(常见情况)，却要安排团队成员干活，自然是不被成员待见的。
其次，他时不时要跟职能部门争资源，给职能部门添麻烦，这些职能部门经理自然也是烦项目经理的。
最后，高管见到项目经理时，听到的总是一堆坏消息:不是进度拖期了，就是成本超支了;不是质量变坏了，就是客户不满了。在高管眼里，项目经理是“从不带来好消息的人”。
项目管理是一个极具挑战性的工作。在有成熟项目管理体系的企业里对项目经理的选拔非常严格，通常会要求应聘者有多年的专业背景、丰富的管理经验。而大多数国内企业的项目经理却不一定定符合要求，这也是他们在开展项目的过程中感到很吃力的原因。事实上，针对现阶段的国内企业，这也实属无奈，合适的人不易找到，也就只能“赶鸭子子上架”了。
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