在项目管理中项目结束前客户总有提不完的需求怎么办
发布时间：2022-04-11对于客户每提出的新需求，我们尽量多了解他的目的是什么，多问、多想，当我们知道客户的终极目标时，我们就可以主导客户需求了。同时，我们了解了客户提此需求的目的后也有利于我们对需求的更好把握，不至于项目需求出现偏差。
项目绩效评估的几种错误行为,绩效评估毫无乐趣可言
发布时间：2022-04-08认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗?当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要;有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的
EPC项目组织组建时面临的挑战
发布时间：2022-04-08根据国际工程项目管理模式，企业最终要建立“大总部、小项目”的事业部商务模式以实现项目实施和企业发展之间的良性互动。我们认为，矩阵组织理 念已经为业主和总承包企业普遍接受，在企业总部还没有形成适应总承包项目管理的组织模式的情况下
建设工程合同管理现存问题,全面完善施工合同管理
发布时间：2022-04-08对于建设工程监理合同管理意识缺乏这一现状，相关领导必须予以重视，因为监理合同的管理最根本的原则就是管理公正，假若合同管理意识缺乏，就会使得监理工作缺乏公平性，难以取得较好的监理效果。建设工程应该对监理合同进行全方位的配合，以此来提升监理工作在建设工程中的地位
谈谈项目管理中的主要关注点,目标是行动的航标
发布时间：2022-04-08项目经理不但需要重视项目计划的制定，更需要重视项目计划的执行。计划能使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么、什么时候做、谁去做以及如何做，因此任何不在项目计划指导下的行动都将“杂乱无章”，甚至给项目带来巨大风险。
项目管理和客户的沟通很重要,什么是黄金三角法则
发布时间：2022-04-11我这里用讨价还价，并没有贬低的含义，正式的说法应该叫谈判能力。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，也要和客户讨价还价。所以这是很重要的能力，如果理解成到菜场买菜的讨价还价，也还是有点共同点的。
如何从容面对项目变更申请和项目影响
发布时间：2022-04-11申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，或许还包括最佳方案的推荐。回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的纠正措施的备选方案。最后决策应该由申请者做出。
项目化管理与成本控制,如何消除过度设计
发布时间：2022-04-11许多全球企业将与一些大项目的建设相关的几乎所有工作都外包，他们的职责减少到只是授予合同并设定成本和时间目标。这种做法使他们能保持较少的 内部能力，但是也限制了他们对于项目实施的控制，并限制了他们灵活地应对变化(例如监管或市场条件的变化)、确切了解项目状态的能力。
项目管理对工作成果的控制我们容易犯三种错误
发布时间：2022-04-11第三是对这些工作成果的保管重视不够，工程完工后差这些差那样。有些能找业主、找监理复印，有些补都没法补。最典型的是施工现场的图纸，很多现 场做完后没有一份完整的图纸。或者是一个经过反复变更的项目，最后项目经理、技术负责人自己都搞不清楚哪个是要的，哪个是不要的。
项目组织管理经验谈,不要怀疑别人在讨论自己
发布时间：2022-04-08过分的使用”应该”和”应当”是没必要的。这些词除了让你感到紧张外，不会有任何用处。为什么?因为当你使用这些发明的规则时，你会变得受约束和有孩子气的命令口气。而当你试图将这些规则强加于他人时，只会让别人对你产生厌恶的情绪
导致信息化项目失败的三大重要因素八大理由
发布时间：2022-04-11用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施，很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估，对关键项目的投入不足，引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上，以及失去重要的合作伙伴。
什么是灵活的项目管理,如何理解项目管理的灵活性
发布时间：2022-04-08灵活的项目管理不是一种独立的项目管理模式，而是基于标准项目管理基础上的一种很大的发展延伸。就像一个城市的地铁站台，她的基础是标 准的，牢固地，就像标准项目管理，而站台和所运行的地铁之间的差距需要根据地铁的实际形状来加以适当的延伸
工程勘察设计企业如何建立项目核算体系
发布时间：2022-04-08工程勘察设计公司在前期与业主进行沟通，签署设计合同;在设计项目实施阶段，公司取得阶段性工作成果后，结合经第三方或业主认可的凭据文件，根 据设计合同的约定，对已完成的工作量比例进行确认，并依此确认收入并记录应收账款，同时向业主发出付款通知;公司收到业主付款后，冲减相应应收账款。
项目阶段化管理方法对项目的成功有重要意义
发布时间：2022-04-08司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益
项目经理应怎样通过专业服务型项目管理系统做到”强势“管理
发布时间：2022-04-08项目管理除了掌握专业知识和项目管理知识外，同时需要一定的软实力，其中一个称为强势管理。强势并不是表达言语或者措辞上的，它强调项目经理需要具备三个方面的技能或支持：一是组织赋予的权力;二是项目管理方法与技巧;三是个人的沟通方法与技巧
如何深入推进工程项目精细化管理,强化工程项目精细化执行力
发布时间：2022-04-07要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。
项目需求分析的步骤和输出有哪些,做好需求分析需要具备哪些知识
发布时间：2022-04-07开始首先是需求的收集，需求收集可以通过调查表，访谈，业界标准，会议讨论沟通等多种方式进行。需求收集第一是要能够很好的描述现状，第二是要搞清楚用户的期望。同时一定要弱化用户期望系统怎么做，因为用户并不熟悉系统实现和内部原理，我们的软件需求不仅仅考虑的是功能的实现
企业项目中的项目管理挑战,项目管理和沟通挑战
发布时间：2022-04-07学习应对风险及为其做准备是项目管理培训中必不可少的一部分。而且，具有承受风险的能力也是理想项目经理所应具备的素质之一，因为项目很少会完全按照计划进行。收集意见、建立信任、以及熟知项目中哪些部分最容易偏离原计划，这些都是项目经理要做的事情。
项目群管理理论综述,企业战略和项目群管理
发布时间：2022-04-07项目管理、项目组合管理和项目群管理相互联系，又各具特征。一方面，项目群管理和项目管理，从定义上，项目群管理是为了实现多个项目整体的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。而单个项目管理则是为了交付某个特定产品以实现项目目标的过程。
项目成本管理如何优化实施,划清责任归属
发布时间：2022-04-07明确企业内各级成本管理责任。施工企业部分项目成本管理依然存在两级管理，即企业越过二级单位，直接与项目部对接成本管理。这种模式导致两个问 题：一是二级单位只重施工生产，不重施工成本，项目成本管理抓不实、抓不全，二级单位层面形成成本管理的真空
- •引入专业项目管理工具为企业带来的显性与隐性价值
- •项目管理中的实时预警与健康度指标可视化实践
- •关键路径上的“灯塔”：软件工具在项目进度可视化与偏差纠正中的作用
- •项目管理系统在立项评审、预算编制与采购关联中的管控作用
- •应对范围蔓延：系统如何通过流程和工具保障项目范围清晰与稳定？
- •成功上线三步走：企业引入项目管理工具实现价值最大化的实施路径与避坑指南
- •项目管理软件在需求收集、分析、跟踪与变更控制中的核心意义
- •精准掌控项目脉搏：软件工具在项目进度计划与动态跟踪中的关键作用
- •降低采购风险：系统如何助力项目采购过程的透明化与合规化？
- •全生命周期成本控制：项目管理系统在预算、核算与成本分析中的实践